|
بسم الله الرحمن الرحيم وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي معاونت توسعه مديريت، منابع و امور مجلس
دستورالعمل علمي- اجرايي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد
مؤسسه تحقيق و توسعه پژوهشگران سلامت گروه مشاور: TÜV Academy آذر ماه 1381
گردآورندگان: دكتر عليرضا ميرزاصادقي دكتر سودابه وطنخواه تخليص: محبوبه بيات رقيه خليل نژاد
باتشكر از آقايان: دكتر محمدرضا ملكي دكتر فرشيد علاءالديني دكتر عليرضا ملكي تاثيرات بالقوه مديريت مبتني برعملكرد در سرعت بخشيدن به فرايندها و نيز كاهش هزينههاي سازماني از اين رويكرد مديريتي ابزار توانمندي ساخته است كه توانسته است بطور روزافزوني توجه سازمانهاي مختلف را به سمت خود جلب نمايد. مديريت مبتني بر عملكرد با بكارگيري هدفمند از ابزارهاي شناخته شده ديگري همچون برنامهريزي استراتژيك، اجزاء سنجش عملكرد، روشهاي مختلف جمعآوري و تحليل دادهها، شيوههاي متنوع بهبود سازماني همچون ترازيابي، مديريت كيفيت و...، اين امكان را فراهم ميكند كه سازمان در جهان پر از رقابت بازار كار امروز هر چه موفقتر حضور پيدا كند. از آنجايي كه در اين نظام به مقوله پاسخگويي مفهوم عينيتري بخشيده شدهاست، زمينه مشاركت هر چه بيشتر سطوح مختلف سازمان در رسيدن به اهداف سازماني خواهد آمد. كتاب حاضر كه چارچوب خود را از يك مجموعه شش جلدي منتشر شده توسط دپارتمان انرژي ايالات متحده امريكا دارد، خلاصهاي سودمند از نكات مهم و نحوه استقرار اين شيوه نوين مديريتي در سازمانهاي مختلف را در اختيار ميگذارد. براي مطالعه بيشتر در اين خصوص توصيه ميشود كه به مجموعه هفت جلدي ”رويكردي نوين در مديريت منابع انساني: مديريت مبتني بر عملكرد“ از انتشارات معاونت توسعه مديريت، منابع و امور مجلس وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشكي مراجعه نماييد.
مؤلفين آذر ماه 1381
مديريت مبتني بر عملكرد (PBM) را ميتوان در يك محيط با حداقل پيش زمينه‌هاي لازم به اجرا درآورد در نتيجه در بيشتر سازمانها قابل پياده كردن است. اين سيستم، روشي نظام‌مند است كه با طراحي مناسب نتايج را در حداقل زمان ممكن ارائه ميكند. تاكيد بر پاسخگويي تك‌تك اجزاء فرآيندها، لحاظ كردن نظر مشتريان و پاسخ خواهان در برنامهها و اهداف سازمان و به طور كلي درگيري همه اين افراد در بهبود كيفيت سازمان و القاي روح عدالت و شايسته سالاري در كل تشكيلات از جمله ويژگيهاي متمايزكننده اين روش نوين مديريتي از ساير روشهاي مرسوم و پيشين ميباشد. اين امتيازات مديريت مبتني بر عملكرد باعث شده كه طي دو دهه اخير در كشورهايي همچون ايالات متحده امريكا و انگلستان به سرعت موقعيت خود را به عنوان ابزاري كارآمد در راهبري سازمانها پيدا كرده و استقرار بخشد. 0-1-1 عوامل مؤثر بر عملكرد كاركنانعقيده كلي بر اين است كه عملكرد كاركنان حاصل تعامل سه جزء «انگيزش»، «توانائيهاي مهارتي و فكري افراد» و «منابع در دسترس» است. مواضع مديريت نوين بر اين واقعيت تاكيد دارند كه «عملكرد كاركنان بيش از اين كه به خود آنها مربوط شود به سازمان آنها وابسته است» و (به جز موارد معدود) چنانچه در بخش يا در تمام تشكيلات علائم ركود فعاليت مشاهده شود علت آن را بايد در مديريت سازماني جستجو كرد نه در افراد. 0-1-2 تعريف نظام مديريت مبتني بر عملكردمديريت مبتني بر عملكرد رويكردي سيستماتيك است كه از طريق فرآيندهاي تعيين اهداف استراتژيك عملكرد؛ سنجش عملكرد؛ جمعآوري و آناليز دادههاي عملكرد؛ بازنگري گزارش دادههاي عملكرد و بكارگيري اين دادهها، به بهبود عملكرد سازمان مي‌انجامد.
فرآيند مديريت عملكرد يك چرخه مستمر است با سه ركن اساسي:
طرحريزيطرحريزي جوهره مديريت را تشكيل ميدهد. براي استقرار نظام مديريت مبتني بر عملكرد در نظر گرفتن يك استراتژي صحيح براي سازمان و طراحي مناسب‌ترين برنامه اولين و زيربنايي‌ترين اقدام را تشكيل ميدهد. مربيگريمربيگري بر پايه نظم و برنامهريزي ميتواند جهت حركت سازمان را به سمت اهداف تضمين كند. اين نوع از رهبري شامل مربيگري غير رسمي و بررسي دورهاي پيشرفت در پاسخگويي شغلي و رفتارها ميباشد. بازنگري و ارزشيابيكاركنان و مديران در مورد آنچه انجام دادهاند بازنگري كرده و نحوه پاسخگويي و رفتارهاي سازماني را بررسي كرده، با ارائه پيشنهادات اصلاحي در توسعه برنامههاي سازمان مشاركت ميكنند.
0-2-1 مديريت مبتني بر عملكرد و PDCAاصول كلي مديريت مبتني بر عملكرد از چرخه بهبود مستمر يا PDCA تبعيت ميكند. PDCA يك تفكر سيستماتيك است كه در دهه 1930 مطرح شد. در مقايسه PDCA با PBM ميتوان نقاط اشتراك زير را برشمرد:
0-2-2 مديريت مبتني بر عملكرد و سنجش عملكردبرخي به اشتباه مديريت عملكرد را با سنجش و ارزيابي عملكرد يكسان دانسته‌اند. سنجش عملكرد مقايسه سطوح واقعي عملكرد با سطوح قبل از استقرار اصلاحاتي است كه با هدفي خاص تبيين شده‌اند. به طور كل يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد از معيارهاي سنجش عملكرد استفاده ميكند تا نشان دهد كه تاكنون چه اقداماتي در جهت اهداف استراتژيك سازمان به انجام رسيده است. 0-2-3 مديريت مبتني بر عملكرد و مديريت بر مبناي هدفدر هر يك از اين روشهاي مديريتي تمركز بر هدف با استفاده از رويكردهاي مسئوليت پذيري، پاسخگويي و عملكرد وجود دارد.
· با استفاده از يك رويكرد سازمان يافته، همه اجزاء تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز ميكند. · مكانيسمي را فراهم ميكند كه به بهترين شكل به پاسخ خواهان و مديريت سطوح بالاتر گزارش داد شود. · امكان ايفاي نقش را براي كليه طرفين (مشتريان، كاركنان، پاسخ خواهان و مديران) علاقمند در برنامهريزي سازمان و ارزيابي نتايج آن فراهم ميكند. · مكانيسمي براي ارتباط عملكرد و بودجه مصرفي ايجاد ميكند. · روح عدالت و شايسته سالاري را در سازمان مي‌دمد. · بر پاسخگويي تاكيد داشته و براي آن بهترين چارچوب را فراهم ميكند. · مسئوليت بهبود كيفيت بين همه افراد و گروهها تقسيم ميشود.
مديريت مبتني بر عملكرد در شش گام اساسي قابل پياده‌سازي است كه به شرح ذيل ميباشد: گام اول: تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژي عملكرد گام دوم: استقرار نظام هماهنگ سنجش عملكرد گام سوم: استقرار پاسخگويي در مقابل عملكرد گام چهارم: استقرار نظام (يا فرآيند) جمعآوري دادههاي عملكرد گام پنجم: استقرار نظام (يا فرآيند) تحليل، بازنگري و گزارش‌دهي دادههاي عملكرد گام ششم: استقرار نظام (يا فرآيند) استفاده از اطلاعات عملكرد در بهبود سازمان گام هفتم: حفظ و نگهداري برنامه مديريت مبتني بر عملكرد
برنامهريزي جوهره مديريت است و اولين گام در استقرار يك برنامه مديريت مبتني بر عملكرد را تعيين ماموريت سازماني و اهداف استراتژي عملكرد تشكيل ميدهد. اين گام تحت عنوان گام برنامهريزي يا طرح‌ريزي استراتژيك ناميده ميشود. برنامهريزي استراتژيك با محوريت مشتريبرنامهريزي استراتژيك فرآيند مستمر و نظام‌مندي است كه: - به اعضاء سازمان كمك ميكند تا در تعيين اهدافي كه به آينده مربوط ميشود، هر چه بهتر تصميم‌گيري كند. - چگونگي رسيدن به اين اهداف را مشخص كند. - ميزان حصول به اين نتايج را مشخص كند.
· مديران ارشد بايد در تمام جنبه‌هاي برنامهريزي درگير شوند. · مديران اجرايي شخصاً بايد در بيان ديدگاههاي برنامهها، به سطوح پايين‌تر و مشتريان سهيم شوند. · مديران رده بالا نيز بايد ماموريت، جهتگيريهاي استراتژيك و ديدگاههاي موجود را به سطوح پايين‌تر منتقل كنند. · احساس فوريت كار را بايد در سازمان القا كرد. · رهبري موفق نه تنها به توان و اختصاص زمان و انرژي كليه مديران نيازمند است بلكه لازم است كه براي موفقيت آنان نيز چارچوبهاي مشخصي تعيين شود. · حفظ ارتباط با مشتريان خارجي يك ضرورت اجتناب‌ناپذير است. · اطلاع‌رساني داخل سازمان از عوامل مهم موفقيت است.
در فرآيند برنامهريزي نكات كليدي كه لازم است مورد توجه قرار گيرند عبارتند از: 1-2-1 صاحب فرآيند و ميزان تعهد او براي اجراي فرآيند 1-2-2 مجري فرآيند برنامهريزي 1-2-3 نقش مشتريان و پاسخ خواهان و فرآيند برنامهريزي 1-2-4 چشم‌انداز آتي كار و برنامهريزي استراتژيك 1-2-5 اطلاعات مورد نياز براي برنامهريزي استراتژيك و مسئول جمعآوري و اداره اطلاعات 1-2-6 هدف از انجام برنامه استراتژيك 1-2-7 مفهوم موفقيت در برنامه و چگونگي آگاهي از حصول آن 1-2-8 مسئول آرايش نيروها و عملكرد آنان 1-2-9 منابع در دسترس براي اجراي برنامه اعم از منابع مالي و انساني
1-3-1 جمعآوري اطلاعات زمان‌بندي شده و كاملاين بخش اساس برنامهريزي استراتژيك را تشكيل ميدهد و براي اجراي آن بايد موارد ذيل در نظر گرفته شود:- دريافت مستمر و مداوم اطلاعات از محيط براي انجام واكنشهايي متناسب با تغييرات محيط - دريافت اطلاعات لازم درخصوص نياز و توقعات مشتريان، تكنولوژيهاي جديد و نوسانات بازار - دريافت هر نوع اطلاعات ديگري كه ممكن است به نحوي در استراتژيها تاثيرگذار باشد. 1-3-2 ديده‌باني محيطاقداماتي كه براي رسيدن به بالاترين سطح اهداف سازمان صورت ميگيرد با عنوان كلي ديده باني محيط ناميده شده و شامل موارد زير است: - شناسايي كليه منابع اطلاعاتي (در داخل و خارج سازمان) - جمعآوري دادهها - آناليز دادهها - توليد اطلاعات مفيدي كه ديدگاه مديريت را در زمينه مشتريان، محيط، سازمان و آينده آن وسعت خواهد بخشيد. 1-3-2-1 ديده‌باني محيط خارج شامل زيرنظر گرفتن و دريافت مستمر اطلاعات از افقهايي است كه سازمان به سمت آن در حركت است. 1-3-2-2 ديده‌باني محيط داخل ارزيابي مستمر دادههاي درون سازماني است به نحوي كه بتوان در هر لحظه به نقاط ضعف و قوت آن پي برد.
اجزاي مهم جهتگيريهاي استراتژيك كه با توجه به ارزيابيهاي محيطي و شناخت نياز مشتريان سمت و سوي حركت سازمان را تعيين ميكند عبارتند از: 1-4-1 بيانيه ماموريت كه به دليل نقش محوري خود و نيز ماهيت ابهام برانگيز آن بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد. 1-4-2 چشم‌اندازي كه سازمان در مورد آينده خود و جايگاه خود نسبت به ديگران ترسيم ميكند. 1-4-3 بيانيه ارزشها و اصول اخلاقي كه افراد سازمان ملزم به رعايت آن مي‌باشند كه ممكن است ناشي از منطق، قانون و يا حتي سنتهاي جاري باشند. 1-4-4 فرضياتي در مورد شرايط محيط پيرامون سازمان . 1-4-5 استراتژيهاي انجام كار كه بصورت برنامههاي عملياتي ارائه ميشوند.
اجرايي كردن برنامههاي استراتژيك به معناي برگردان جهتگيريهاي استراتژيك سازمان به فعاليتها بوده و شامل سه مرحله است: 1-5-1 طرح‌ريزي كارها شامل سطوح «واحدهاي كاري پائين‌تر» ميشود كه شامل مراحل ذيل است:- تعريف استراتژيها توسط واحدها - تهيه طرحها و پروژه‌ها (تحت عنوان زير استراتژيها) و توجيه انجام اين طرحها - ذكر جداول زمان‌بندي شده و منابع مورد نياز براي طرحها 1-5-2 طرح‌ريزي بودجه نيز مثل مرحله قبل براي كليه واحدهاي كاري بايد انجام پذيرد. 1-5-3 توانمندسازي سازمان كه با انجام اقدامات زير صورت ميگيرد: - توانمند كردن افراد با سلاح دانش علمي، مهارت كاري و ابزار مورد نياز. - توانمند كردن فرآيندها و كوشش براي استخراج مشكلات و حل آنها با يك رويكرد تيمي.
ارزيابي و گزارش‌دهي عملكرد به عنوان گام دوم مراحل استقرار مديريت مبتني بر عملكرد به طور كامل توضيح داده خواهد شد. اين ارزيابي ميتواند به سادگي تهيه يك ليست از كارهاي انجام شده باشد، يا به قدري پيچيده باشد كه خود شامل يك طرح عملياتي با گامهاي زمان بندي شده و بودجه مشخص باشد. در تمام مراحل بايد در جستجوي اين سؤال بود كه فعاليتهاي انجام شده تا چه حد در پيشبرد اهداف سازماني موفق بوده‌اند. نكاتي كه براي اجراي موفقيت‌آميز هر شكلي از برنامهريزي استراتژيك مورد توجه قرار ميگيرد: · مسئوليت برنامهريزي استراتژيك هر قسمت بايد بر عهده كسي باشد كه پاسخگوي انجام آن كار است. · مديران كليدي (رده عالي) درگير بايد به برنامهريزي استراتژيك به عنوان يك جزء اساسي كار و وظيفه خود نگاه كرده و براي اجراي هر چه بهتر برنامه مصمم به تخصيص حداكثر وقت، توان و منابع در اختيار خود باشند. · آينده با آنچه پيش‌بيني ميشود، متفاوت خواهد بود. · لازم است كه متناسب با پيشرفت طرح‌ريزي، بودجه‌بندي و ارزيابي برنامه، به طور مداوم تفكر استراتژيك را در تصميم‌گيري تزريق كرد. در غير اين صورت عملكرد مديريتي در سازمان حالت بحران زده‌اي را به خود ميگيرد كه كل اقدامات را تهديد ميكند. · از جمله مسائل مهم در برنامه‌ريزيهاي استراتژيك اين است كه رده كليدي مديران صف بخواهند (و قادر باشند) تا گزارشاتي بيتاثير از اولويتها، بحرانهاي جاري و تمايلات رهبران سازمان ارائه كنند. · بعد از مدتي بسياري از افراد درگير در برنامهها ممكن است فرآيندها را مهمتر از نتايج بدانند.
در نتيجه طراحي استراتژيك دو محصول توليد ميشوند كه بعداً اهداف عملكرد سازمان و يا افراد را تعيين ميكنند. اين دو محصول نقش مهمي در ايجاد نظام سنجش عملكرد دارند و عبارتند از: 1-7-1 طرحهاي عملكردكه مشخص‌كننده موارد ذيل است: - نتايج مورد انتظار از واحدها، بخشها و افراد مختلف - تعهدات هر بخش (يا فرد) در مقابل منابعي (منابع مالي يا انساني) كه در اختيار ميگيرد. - كارهايي كه با بودجه تخصيص يافته انجام خواهد شد. 1-7-2 توافق‌نامه عملكردكه توسط مديران و افرادي كه واقعاً ملزم به انجام كار هستند طراحي ميشود و مشخص‌كننده موارد ذيل است: - فرآيندي كه در طي آن سنجش عملكرد و متعاقباً پاسخگويي صورت ميپذيرد. - توقعات هر يك از طرفين امضاءكننده قرارداد نسبت به يكديگر - روابط مشتريان و پاسخ خواهان در مقابل سازمان
پيش نياز هر نظام سنجش عملكردي اين است كه بر روي اهداف برنامهها و چگونگي رسيدن به اين اهداف اتفاق نظر حاصل شود. نظام سنجش وقتي مصداق پيدا ميكند كه نقطه نظرات براي اهداف و چگونگي رسيدن به آنها همسو شده باشند. آنگاه ميتوان دريافت كه چه معيارهايي مي‌توانند براي مديريت عملكرد مجموعه مفيد باشند، چه عملكردي مطلوب محسوب ميشود و تاكنون چه عملكردي به انجام رسيده است.
2-1-1 ضرورت استقرار نظام سنجش عملكردالف) مهمترين دستاوردها - همسويي شاخصهاي عملكرد با استراتژيهاي سازمان - انتقال توجيه و جهت گيريهاي استراتژي سازمان به مشتريان داخلي و خارجي توسط مديران رده بالا ب) اهميت شاخصهاي عملكرد - شاخصهاي عملكرد به كاركنان نشان ميدهد كه هر يك تا چه حد در پيشبرد اهداف سازمان سهيم بوده‌اند. - هماهنگي شاخصهاي عملكرد اين امكان را ميدهد كه كاركنان در جهت ايجاد تغييرات و بهبود سازمان سهيم باشند. - شاخصها نتايج فعاليتها را به صورت كمي درمي‌آورد. - شاخصهاي عيني باعث تسهيل مقايسه آنها با اهداف سازمان و ايجاد بهبود در كارها و بازخورد بهبود به كاركنان و نهايتاً ايجاد انگيزش در كاركنان ميشوند. - شاخصهاي نامتناسب و پراكنده معمولاً محصول روشهايي است كه مبتني بر احتمالات و تصادفات هستند. 2-1-2 اجزاء مهم نظام يكپارچه سنجشالف) پاسخگويي در مقابل شاخصها در واقع مديران و كاركنان هر كدام بايد متناسب با شرايط، مسئوليتهاي خود را شناخته و به آنها عمل كنند. ب) طرح استراتژيك طرح استراتژيك زيربناي اصلي فرآيند سنجش عملكرد را تشكيل ميدهد. اين طرح در طراحي سيستم سنجش عملكرد و انتخاب شاخصهاي عملكرد مورد استفاده قرار ميگيرد. پ) فرآيندهاي كليدي - تعيين فرآيندهاي كليدي در سازمان - تمركز ارزيابي روي آنها - برقراري تعادل در شاخصها
ت) نيازهاي طرفين پاسخ خواه پاسخخواهان يا ذينفعان شامل افرادي هستند كه هر يك به نوعي در موقعيت‌هاي سازمان شريكند. شناخت دقيق اين گروه و نيازها و توقعات آنها بسيار مهم است. به طور كلي پاسخ خواهان شامل مجلس، نهادهاي نظارتي و قانونگذاري، بخشهاي خصوصي بزرگتر، سهامداران، اتحاديه‌ها و… مي‌باشند. ث) درگير شدن مديران رده بالا در برنامه به طور كلي تعهد مديران در ايجاد و استفاده از شاخصهاي عملكرد از عناصر حياتي موفقيت نظام سنجش عملكرد محسوب ميشود. ج) درگير كردن كاركنان در ايجاد نظام هماهنگ سنجش عملكرد كه موجب تغييرات ذيل ميشود: - ايجاد فرهنگ مثبت سازماني - كاهش مقاومت در برابر تغيير شكل و چگونگي درگيري كاركنان عمدتاً به اندازه و ساختار سازمان و ويژگيهاي مديران بستگي دارد. چ) چارچوب مفهومي قالبهاي مفهومي در تشريح اين موضوع كه «اصولاً چه چيزي بايد مورد سنجش قرار بگيرد» بسيار كمك كننده خواهند بود. - انتخاب بهترين شاخصهاي عملكرد كه منعكس‌كننده استراتژي سازمان است. - تهيه شاخصهاي تعديل شده براي بررسي جامع از وضعيت سازمان ح) ارتباطات و اطلاع‌رساني ارتباطات و انتقال اطلاعات بايد همه‌جانبه بوده و كليه سطوح (از بالا به پائين، از پائين به بالا و به شكل افقي) را در برگيرد. خ) القاي حس ضرورت و فوريت در سازمان 2-1-3 يكپارچه كردن شاخصهاي عملكردالف) يكپارچه كردن طولي شاخصها همزمان با طرح‌ريزي استراتژيك صورت ميگيرد و با همسو كردن عملكرد كاركنان با اهداف سازمان و برنامههاي آن، باعث بهبود عملكرد و افزايش انگيزه‌‌ها ميشود. ب) يكپارچه كردن عرضي به بهبود عملكرد در تمام جنبه‌هاي سازمان نظر دارد. اين شاخصهاي عملكرد بر حول محور مشتري متمركزند و توانايي فرآيند را در برآوردن نيازها و توقعات مشتريان و مصرف‌كنندگان خدمات ارزيابي ميكنند. 2-1-4 تضمين تعهد سازمانياين اقدام را ميتوان با يكپارچگي اجزاي كليدي نظام سنجش عملكرد (رجوع شود به 2-1-2) و با فني به نام توپ‌گيري انجام داد. الف) تعريف فن توپ گيري در اين تكنيك هر يك از پاسخ خواهان، مشتريان، مديران ارشد و كاركنان؛ نظرات، نيازها و توقعات و استراتژيهاي مورد قبول يكديگر را دريافت كرده و پس از اعمال نظرات خود آن را به ديگري منتقل ميكنند. در اين روش با گردش اين نيازها و استراتژيهاي مورد قبول در سازمان، در نهايت نظر هر يك از طرفين اصلي تامين ميشود و اين منجر به اجماع و مشاركت هر چه بيشتر اين طرفين در برنامهها ميشود. ب) مراحل تكنيك توپ‌گيري - تيم رهبري سازمان اهداف اصلي را در اختيار شاخه‌ها و بخشهاي اصلي سازمان قرار ميدهد. - اين بخشها اهداف را به تيمهاي متصدي برنامهها و فرآيندها مي‌سپارند. - تيم‌ها اهداف را ارزيابي ميكنند. - با توجه به اين اهداف براي خود اهداف تيمي تعيين ميكنند. - اين اهداف را همراه با نظرات و تعديلهاي خود مجدداً به شاخه‌هاي اصلي تحويل مي‌دهند. - تيم سنجش عددي تشكيل ميشود. - اين تيم نظرات خود را در مورد اهدف (و تعديلهاي منظور شده توسط تيم فرآيند / برنامه) ابراز ميكند. - رهبري سازمان اين مجموعه را دريافت كرده و تصميم نهايي را ميگيرد. - آن تصميم را به اطلاع همه مي‌رساند.
به هنگام ايجاد يا روزآمدسازي شاخصهاي عملكرد بايد يك چارچوب مفهومي تعيين كرد كه فوايد آن عبارتند از: - استخراج شاخصهاي مورد نياز - سازماندهي افكار - ايجاد زبان مشترك - تضمين پوشش مناسب توسط نظام سنجش عملكرد 2-2-1 تعديل شاخصها: يك مفهومريشه مفهوم «تعديل» شاخصهاي عملكرد به سال 1992 برمي‌گردد كه كاپلان و نورتن براي اولين بار «امتيازدهي (يا كارت امتياز) تعديل شده» را مطرح كردند. به زبان ساده با توجه به ماموريت و چشم‌اندازي كه سازمان از آينده خود دارد شاخصهاي حياتي و با اهميت خود را تعديل و تعيين ميكنند. 2-2-2 تعديل شاخصها: چند قالبچهار قالب كه از رويكرد تعديل شاخصهاي عملكرد در چارچوب سنجش عملكرد تبعيت ميكنند عبارتند از: الف) امتيازدهي (كارت امتياز) تعديل شده: اين مفهوم رويكرد نظام‌مندي است كه به بررسي نتايج داخل سازمان، در مقايسه با رخدادها و واقعيت‌هاي محيط خارج مي‌پردازد. از اين مقايسه ميتوان به ميزان موفقيت در كار پي برد و در واقع شيوهايست كه بيش از همه بر نيل به موفقيت تاكيد دارد تا حصول نتايج. در اين شيوه، نتايج فرآيندها از ديدگاه عملكرد كلي سازمان مورد توجه قرار ميگيرد و باعث ميشود از بروز رقابتهاي منفي (مثل زير آب‌زني و تخريب يكديگر) جلوگيري شود. مديران را ملزم ميكند كه شاخصهاي مورد استفاده را به تعدادي مشخص ولي با اهميت محدود نمايند. از سوي ديگر به مديران اجازه ميدهد كه بهبود حاصل شده در يك قسمت را بررسي كنند تا به قيمت افول بخش ديگري تمام نشده باشد. اين مدل سؤالاتي را در مورد 4 جنبه جدا از يكديگر (ولي مرتبط بهم) مطرح ميكند كه عبارتند از: - جنبه مالي ؛ براي موفقيت در اين جنبه بايد ديد كه ما به پاسخ خواهان سازمان چگونه مي‌نگريم؟ - مشتريان ؛ تا چه اندازه در تامين رضايت مشتريان داخلي و خارجي موفق بوده‌ايم؟ - فرآيند كاري داخل سازمان ؛ جريان فرآيندهاي كاري كليدي در سازمان تا چه اندازه قابل قبول است؟ - يادگيري و رشد ؛ آيا ما قادريم كه نوآوري، بهبود مستمر و اصلاحات خود را همچنان حفظ كنيم؟ اهداف عملكرد سازمان به واسطه استراتژيهاي اتخاذ شده سازمان به شاخص منتج شده از جنبه‌هاي فوق مرتبط ميشوند. ب) چند شاخص حياتي چند شاخص حياتي نام يك مفهوم ديگر است كه از نظر طبقه‌بندي جزو قالبهاي تعادلي قرار ميگيرد. در نظر گرفتن تعداد زيادي شاخص باعث ميشود كه مديران ارشد از تمركز روي آن دسته از شاخصها كه اهميت بحراني دارند، باز بمانند.براي دستيابي به چند شاخص حياتي بايد بين ملزومات داخل و خارج سازمان و نيز عوامل مالي و غيرمالي تعادل برقرار كرد. بيشتر سازمانهاي موفق 3 تا 15 شاخص حياتي را در هر يك از سطوح سازماني تعيين كرده‌اند. در اين مدل، استراتژيهاي سازمان، محور تمركز اهداف و شاخصهاي عملكرد محسوب ميشوند. ت) صفحه نمايش عملكرد صفحه نمايش عملكرد نظام اطلاعاتي است كه از شاخصهاي مالي و غيرمالي براي تعيين معيارهاي موفقيت سازمان استفاده ميكند و عوامل كليدي موفقيت در سازمان را در جهت ارتقاء عملكرد سيستم مورد استفاده قرار ميدهد. بسياري از صفحات نمايش شاخصهاي معدودي هستند كه براساس بسياري از معيارها يا ورودي‌ها درجه‌بندي شده‌اند و سازمان با نمره دادن به هر يك از اين معيارها ميتواند ميزان موفقيت خود را در ارتقاء جنبه‌هاي مختلف سازماني بسنجد. ث) جايزه ملي كيفيت معيار مورد استفاده در جايزه ملي كيفيت مالكولم بالدريج (MBNQA) نيز ميتواند بعنوان يك قالب در تعيين شاخصهاي عملكرد مورد استفاده قرار گيرد. در سال 1988 جايزه ملي كيفيت مالكولم بالدريج با هدف ارتقاء مديريت جامع كيفيت (TQM) پايه‌گذاري شد. - استانداردهاي تعادلي مالكولم بالدريج از سه فاكتور منشاء ميگيرد: رضايت مشتري رضايت كاركنان نتايج كار - معيار اين جايزه بر سه عامل تاكيد دارد: رويكرد سازمان: فرايندهاي تعريف شده براي سازمان اجرا: ميزان موفقيت سازمان در اجراي اين فرايندها نتايج: پيامد رويكردهاي سازمان و اجراي فرايندها - اين جايزه با توجه به موارد فوق سازمان را از هفت جنبه مختلف مورد بررسي قرار داده و به هر يك امتياز ميدهد (سقف امتياز 1000 است): رهبري سازمان طرح‌ريزي استراتژيك بازار مشتري محوري اطلاعات و تحليل دادهها مديريت فرايند نتايج كار
قالب سنجش عملكرد مشخص‌كننده اين است كه به هنگام تعريف شاخصهاي عملكرد بر چه استراتژيهايي بايد تاكيد كرد. عليرغم اين قبل از شروع هر كار لازم است كه تشكيلات «خود را سازماندهي كند». براي اين سازماندهي از گامهاي اختصاصي زير ميتوان بهره جست: 2-3-1 تشكيل تيم سنجش عملكرداعضاي تيم عبارتند از: - افرادي كه واقعاً درگير كار (كاري كه قرار است مورد سنجش قرار گيرد) هستند - افرادي كه با كار بسيار آشنا هستند. 2-3-2 برقراري زبان مشتركفراگرفتن واژه‌هاي تخصصي سنجش عملكرد و ايجاد يك زبان مشترك بين اعضاء تيم بسيار ضروري است. 2-3-3 ملاحظات.- تا حد امكان تعداد شاخصها را به حداقل برسانيد. - به هنگام تبيين اهداف و شاخصهاي عملكرد آنها را هر چه واضح‌تر و قابل فهم‌تر تعريف كنيد. - ارزش در اختيار گرفتن هر شاخص را با بهايي كه براي آن پرداخت ميشود مقايسه كنيد (هزينههاي مادي، زمان و ساير منابع را لحاظ كنيد). - درنظر داشته باشيد كه اگر بخواهيد در كار يك درجه بهبود ايجاد كنيد چقدر هزينه دربرخواهد داشت. (البته اگر اين كار امكان‌پذير باشد). - مطمئن شويد كه شاخص جامع باشد. - تاثير شاخصهاي عملكرد متناقض را درنظر داشته باشيد. - شاخصهاي عملكرد پايداري را تعريف كنيد كه كار گروهي را تقويت كند. 2-3-4 امتحان شاخصهابعد از تعريف شاخصهاي عملكرد لازم است كه كارايي (كامل بودن، مفيد بودن، مقبوليت) آنها را مورد امتحان قرار داد. اين امتحان به تيم كمك ميكند تا از همان ابتدا شاخصهاي كارآمد و مفيدي را انتخاب كنند. 2-3-5 نگاهي به چگونگي سنجش عملكرد در ديگر سازمانهابا استفاده از نتايج راهي كه ديگران رفته‌اند و با كمترين هزينه، ميتوان بيشترين سود را برد. يافتن سازمان ديگري با حداكثر شباهت با تشكيلات خود كه بتوان در اين زمينه بيشترين اطلاعات را تبادل كرد نيازمند شانس، پيگيري مناسب و روابط عمومي خوب است.
براي آنان كه يك نظام سنجش عملكرد را در سازمان مستقر كرده‌اند، مهمترين مساله نگهداري از اين نظام است. چرا كه اين نظام نيز درست مثل ساير سيستمها نياز به بازديد دورهاي و برنامهريزي شده دارد. در نظام سنجش عملكرد نقاط مهم براي اين بازديد دورهاي از اين قرارند: 2-4-1 بازديد شماره 1- اجزاء نظام سنجشمجموعه ذكر شده در بند 2-1-2 بايد به طور دورهاي (معمولاً سالانه)، از نظر احتمال تغييرات اصلاحي، مورد ارزيابي مجدد قرار گيرد. 2-4-2 بازديد شماره 2- تيم سنجش (رجوع شود به 2-3-1)در مورد اين تيم بررسي دورهاي موارد ذيل ضروري است: - تغييراتي كه لازم است در اثر عوامل مختلف در آرايش تيم اعمال شود. مثلاً عزل و نصب‌هايي كه منجر به تغيير شرح وظائف افراد شده و در نتيجه باعث ميشود كه افراد ديگر براي عضويت در تيم واجد شرايط نباشند و يا برعكس. - ممكن است به مرور زمان برخي از افراد تيم در اثر ركود در كار يا نقش‌ها و مسئوليتهاي تكراري و يا دلايل ديگر دچار خستگي و فرسودگي شوند. اتخاذ برخي از تدابير (مثلاً مسئوليتهاي دورهاي) تا حدود زيادي از اين شرايط پيشگيري ميكند. - درك درست و پذيرش وظايف و مسئوليتها توسط هر يك از اعضاي تيم نيز نقطه كليدي ديگري است كه بايد مورد بررسي دورهاي قرار گيرد. 2-4-3 بازديد شماره 3- ملاحظات و موارد قانوني جديد- مطرح شدن هر گونه بخشنامه، قانون يا اصلاحيه قانون ميتواند تاثيرات گسترده‌اي را بر ماموريت‌هاي سازمان اعمال كند. - در بيشتر موارد تبعيت از اين قوانين اختياري نبوده و به سازمان تحميل ميشود. - لازم است هر تشكيلاتي به طور مداوم در جستجوي قوانين جديد بوده و آنها را در ماموريتها و اهداف خود لحاظ كند. - براي توجيه هر چه بيشتر كاركنان و متوليان، اين قوانين و ملاحظات جديد به بهترين نحو اطلاع‌رساني شود. 2-4-4 بازديد شماره 4- فن‌آوريها و پديده‌هاي جديدهنگام بكارگيري اين ابزارها لازم است كه اين عوامل درنظر گرفته شوند: - تاثيرات مثبت و منفي اين ابزارهاي جديد بر سازمان مشخص شود. - ارزش افزوده‌اي كه از بكارگيري اين ابزارها عايد سازمان ميشود تعيين شود. - هزينه‌هايي كه براي آن پرداخته ميشود درنظر گرفته شود. 2-4-5 بازديد شماره 5- پس‌خوراند!مهمترين بخش بازديد از نظام سنجش عملكرد توجه به پس خوراندها و واكنشهايي است كه در جريان برنامه توليد ميشود. پس‌خوراندها ميتواند در قالب نقطه نظرات، واكنشها و انتقادات و تشويق‌هاي رسمي باشد. با استفاده از اين پس خوراندها كه از مشتريان و پاسخ خواهان كسب شده ميتوان دريافت كه سازمان تحت تاثير قرار گرفته و به كل فرآيندها و فعاليتها حيات مي‌بخشد.
در حقيقت گام سوم جزء لاينفكي از تمام مراحل ديگر و قلب 6 گام استقرار مديريت مبتني بر عملكرد ميباشد.
3-1-1 مفهوم پاسخگوييپاسخگويي الزام افراد، گروهها و سازمان به اين امر است كه اختيارات خود را به فعل درآورده و يا مسئوليتهاي واگذار شده را به انجام برسانند. دلايل اهميت اين الزام عبارتند از: - جوابگويي و توضيح كارها و دليل انجام آنها در رابطه با اختيارات و مسئوليتها - گزارش‌دهي نتايج اقدامات انجام شده - تقبل عواقب ناشي از پيامد اقدامات. 3-1-2 جنبه‌هاي مهم پاسخگوييپنج نكته نهفته در پاسخگويي عبارتند از: · پاسخگويي يك رابطه دوطرفه است. در پاسخگويي طرفين هر دو بايد پاسخگوي تعهدات خود باشند. · پاسخگويي به نتايج متكي است. امروزه تاكيد اصلي به جاي برونداد و درونداد، بر نتايج ميباشد. · پاسخگويي مستلزم گزارش‌دهي است. اين گزارش‌دهي بايد مداوم و در مورد هر نكته مبهم و تعارضي صورت بگيرد. · پاسخگويي بدون عواقب كار كاملاً بي‌معني است. الزام در پاسخگويي، مسئوليتپذيري ايجاد كرده و مسئوليتپذيري يعني پذيرش عواقب كار · پاسخگويي صددرصد باعث بهبود عملكرد ميشود. پاسخگويي به دنبال يافتن مقصر نيست بلكه دليل آن، تعيين نقطه شروع حل مشكل، در مواجهه با مشكلات و شناسايي موانع عملكرد مطلوب ميباشد. به همين دليل موجب بهبود عملكرد ميگردد. 3-1-3 سطوح پاسخگوييپاسخگويي در پنج سطح تعريف شده است كه عبارتند از: الف) پاسخگويي شخصي ب) پاسخگويي فردي پ) پاسخگويي گروهي ت) پاسخگويي سازماني - پاسخگويي درون سازماني - پاسخگويي برون سازماني ث) پاسخگويي ذينفعان (پاسخ خواهان
استقرار پاسخگويي نيازمند ايجاد محيط و چارچوب پاسخگويي ميباشد. محيط باعث ميشود پاسخگويي جزء يكپارچه نظام سنجش عملكرد گردد و چهارچوب، اجراي آن را تضمين ميكند. 3-2-1 تعريف محيط پاسخگوييمحيط پاسخگويي شرايطي است كه باعث رشد و تثبيت پاسخگويي افراد ميشود كه عموماً از رهبريت سازمان شروع شده، تعريف و مستقر ميگردد. اين محيط بايد شرايط زير را براي كاركنان ايجاد كند: - انگيزه كافي جهت انجام مسئوليتها و بالفعل درآوردن اختيارات - ترغيب افراد براي انجام كار و نيل به اهداف - تمايل گزارش‌دهي در افراد - تقبل عواقب نتايج كار خود. 3-2-2 ملزومات يك محيط پاسخگوالف) رهبري سازماني: جزء اصلي محيط و نقطه شروع ايجاد و استقرار محيط ب) دوجانبه بودن پاسخگويي: ارتباط دوجانبه منجر به وضوح اهداف، ماموريتها و شفاف‌سازي مواضع ميگردد. پ) برابري: هر كس بايد به تناسب جايگاه خود پاسخگو باشد. ت) اعتماد: عدالت ايجاد اعتماد ميكند و عدم اعتماد نشان‌دهنده عدم وجود شفافيت در سازمان ميباشد. ث) شفافيت: عنصر پايدار نظام پاسخگو، شفافيت و سياست كاملاً باز يعني پرهيز از هر گونه خدعه و فريب است. ج) وضوح: يعني وضوح در اختيارات، ماموريت سازماني، نقش‌ها و مسئوليتها، انتظارات از عملكرد و گزارش‌دهي عملكرد. چ) تعامل: برقراري تعادل بين اختيارات و پاسخگويي، انتظارات و ظرفيت‌ها، پرداخت‌ها و عملكرد ح) احساس مالكيت: القاء حس مالكيت فعاليتها و كارها در افراد و در نتيجه ايجاد تعصب و علاقه به نتايج كار خ) پيامدها: پاسخگويي يعني پذيرش عواقب كار و مسئوليتپذيري. عواقب خوب شامل امتيازات مادي و غيرمادي و عواقب بد شامل محروميت‌ها (عدم پيشرفت شغل) مي‌باشند. د) انسجام و يكپارچگي: اعمال، سياست‌ها، منابع و عواقب كار بايد يكپارچه باشند تا مالكيت افراد را تقويت و تعهد آنها را بالا ببرد. ذ) پيگيري: يعني بازنگري منطقي و اصلاح نقطه ضعف‌ها براساس گزارش‌دهي‌هاي عملكرد. پاسخگويي بدون اقدامات اصلاحي، ناقص بوده و باعث بهبود عملكرد نميشود. 3-2-3 موانع محيط پاسخگويي- نفوذهاي پنهاني - عملكرد سليقه‌اي - فقدان رهبري مناسب - فقدان منابع - نيمه تمام كار كردن - ابهامات - دادههاي غلط 3-2-4 استقرار چهارچوبي براي پاسخگويياستقرار چهارچوب اصلي پاسخگويي شامل مراحل زير است: مرحله 1: تعيين پاسخگويي و اهداف قابل سنجش مرحله 2: طرح‌ريزي ملزومات دستيابي به اهداف مرحله 3: انجام كارها و نظارت بر پيشرفت كارها مرحله 4: گزارش‌دهي نتايج مرحله 5: ارزيابي نتايج و ارائه بازخورد و تعديل طرح بعدي براساس بازخوردها
به دليل تاكيد پاسخگويي بر گزارش‌دهي، ابزارهاي پاسخگويي نيز حول محور گزارش‌دهي مي‌گردند كه شامل موارد زير هستند: 3-3-1 طرحهاي استراتژيكطرح استراتژيك جهت حركت سازمان براي نيل به اهداف و ماموريت سازمان را مشخص ميكند و زيربناي تمام برنامهريزيها، بودجه‌بندي‌ها، اجرا، نظارت و كنترل ميباشد. طرح استراتژيك از طريق ايجاد شرايط توافق طرفين در مورد اهداف و الويتهاي سازمان، خط پايه كنترل پيامدها را ايجاد كرده و به سنجش عملكرد كمك ميكند. 3-3-2 طرحهاي عملكرديطرحهايي كه حاوي جنبه عملياتي و عملكردي برنامهريزي استراتژيك مي‌باشند و مشخص كننده حدود تعهدات سازمان براي نيل به نتيجه خاص و در حقيقت انتظار انجام كار خاص در مقابل صرف بودجه مشخص هستند. 3-3-3 توافقنامه‌هاي عملكردبين مديران و افراد مسئول كار امضا شده و فرآيند سنجش عملكرد و برقراري نظام پاسخگويي را مطرح ميكنند. به دليل افزايش اطلاعات مشتريان و پاسخ خواهان از جريان كار، شفاف‌سازي داخل سازمان را افزايش مي‌دهند. 3-3-4 گزارشات پاسخگوييعبارتست از گزارشات رسمي با تواتر انتشار سالانه كه شامل موارد زير ميباشد: - برنامهها - اطلاعات مالي - شاخصهاي نشان‌دهنده نقش فعاليتها در پيشبرد اهداف سازمان 3-3-5 قراردادهاي مبتني بر عملكردهدف اين قراردادها، تعيين نيازها و توقعات در ابتداي كار و برنامه ريزي براساس آن و در نتيجه بالاتر بردن كيفيت با كاهش هزينه از طريق تعهد طرفين به پاسخگويي توقعات طرف مقابل ميباشد. 3-3-6 خودسنجيبه معني ارزيابي سازمان در مورد عملكرد خود ميباشد كه در آن ميزان نيل سازمان به اهداف خود، ميزان فاصله، معيارها، و مطلوبيت روند بهبود و اصلاح فرآيندها بررسي ميگردد. 3-3-7 بازنگري عملكردشامل فرآيندهاي مربوط به طرح‌ريزي و نظارت عملكرد است. در فواصل زماني مشخص نتيجه كار با آنچه برنامهريزي شده مقايسه ميگردد و سپس نقاط قوت و ضعف تشخيص داده شده و تعديل‌ها اعمال ميشوند. بازنگري عملكرد امكان مستندسازي كاركردها و زمينه رشد و توسعه كاركنان را فراهم ميكند. 3-3-8 كنترل مديريتپاسخگويي مديران در موارد زير است: - نحوه اجرا و كيفيت برنامه - افزايش بهره‌وري - كنترل هزينه‌ها - كاهش عوارض عملكرد نامطلوب سازمان - حصول اطمينان از يكپارچگي و همسويي كل برنامهها پاسخگويي مديران تنها از طريق كنترل مديريت در موارد زير امكان‌پذير است: الف) تعيين ميزان دستيابي اهداف و نتايج مورد نظر ب) تائيد بكارگيري منابع در جهت ماموريت‌هاي سازمان پ) محافظت شدن برنامهها و منابع از سوءاستفاده و سوء مديريت ت) رعايت قوانين و اصلاحيه هاي قانون ث) تائيد اطلاعات كسب شده از لحاظ اعتبار و روزآمدسازي و نگهداري و گزارش‌دهي مناسب اطلاعات 3-3-9 بيانيه برابريبيانيههاي برابري بايد موارد زير را روشن سازند: - افراد سود برنده از اطلاعات (در درازمدت و كوتاه مدت) - تقبل‌كنندگان هزينه و خطر برنامهها - دليل پذيرش اين خطر و هزينه - پاسخگويي افراد در مقابل ديگران (پاسخگويي در برابر چه كسي و براي چه كاري و در مقابل چه گروهي ميباشد) 3-3-10 جلسات پاسخگوييهدايت جلسات پاسخگويي، با سرگروهها، مديران، ناظران و… (پاسخگويان كار ديگران) ميباشد كه در آنها عملكرد آتي با درسهايي از گذشته و درك محدوديت‌هاي فعلي بهبود بخشيده ميشود.
4-1-1 مراحل تعيين دادههاي موردنياز براي جمع آوريالف) تعيين طرح استراتژيك و فهرست اهداف عملكرد ب) تعيين مشخصات نظام سنجش عملكرد و شاخصهاي منعكس‌كننده اهداف عملكرد پ) تضمين يكپارچگي در انتخاب دادههاي عملكرد در بين واحدها و زيرمجموعه‌ها و سازمانهاي وابسته ت) تعيين دادههاي مورد نياز و ضروري براساس موارد فوق 4-1-2 چهار اصل مهم در جمعآوري بهترين دادههاي عملكرد· تمركز: دادهها بايد بر عوامل بهبوددهنده سازمان، كه در ارزيابي‌ها مشخص مي‌گردند متمركز باشند. · انعطاف: دادهها بايد داراي انعطاف لازم باشند تا بتوان از مناسب‌ترين و مقرون به صرفه‌ترين منابع و روشهاي دريافت اطلاعات بهره گرفت. · سادگي: دادهها بايد ساده، واضح و همسو با نيازهاي سازمان باشند. · يكپارچگي: دادهها بايد يكپارچه و قابل مقايسه با يكديگر باشند و تبديل آنها به يكديگر امكان‌پذير باشد. 4-1-3 كيفيت دادههابراي تجزيه و تحليل و بكارگيري دادهها در برنامهريزيها و سياستگزاريها بايد از ميزان تاييد و اعتبار دادهها اطمينان حاصل شود. جهت ارتقاء كيفيت دادهها رعايت نكات زير ضروري است: الف) تعهد و ظرفيت سازمان را در رابطه با كيفيت دادهها تقويت كنيد: - مطلع ساختن همگان از حمايت سازمان و ميزان ارزش دادهها براي سازمان - بازنگري فعاليتها و ظرفيت‌هاي موجود جهت جمعآوري دادهها - تسهيل هماهنگي‌ها و همكاري‌هاي درون سازماني - تعيين مسئول براي جنبه‌هاي مختلف دادهها - آموزش دانش و مهارتهاي لازم به پرسنل مسئول ب) كيفيت دادههاي موجود را بسنجيد: - تعبيه فرآيندهايي همچون بازنگري و يا نظارت و بازرسي دادهها براي اطلاع و اطمينان از كيفيت دادهها - استفاده از نرم‌افزارهاي كامپيوتري براي امتحان يا ويرايش دادهها - استفاده از نقطه نظرات و پس‌خوراندهاي پاسخ خواهان و استفاده‌كنندگان دادهها - مقايسه دادهها با منابع مشابه - تائيد دادهها از سوي طرفين مستقل پ) در رابطه با محدوديت‌هاي موجود در زمينه دادهها اقدام كنيد: - گزارش محدوديت‌هاي جمعآوري دادهها و ضرورت اصلاح آنها - تعديل يا تكميل دادههاي مشكل‌زا - استفاده از منابع مختلف - بهبود شاخصها از طريق منابع اطلاعاتي جديد و روشهاي سنجش جديد ت) توجه به كيفيت را از زمان شكل‌گيري دادههاي عملكرد شروع كنيد: - تعيين متغيرهاي معرف عملكرد مورد سنجش با استفاده از مطالعات و تحليلهاي قبلي - توافق با پاسخ خواهان داخلي و خارجي در مورد دادههاي معتبر. - آموزش افراد درگير جمعآوري دادهها و كنترل كيفي تمام مراحل جمعآوري دادهها. - انعكاس اشكالات كار افراد و عواقب اشكالات به آنها. - انتخاب مناسب‌ترين روش تجزيه و تحليل دادهها با توجه به منابع دادهها و شاخصهاي گزارش شونده.
جهت جمعآوري دادههاي مورد نياز و سپس تجزيه و تحليل و پردازش آنها براي تبديل كردن به اطلاعات هدفمند نياز به تهيه طرحي جامع در اين رابطه ميباشد. نكته مورد توجه اين است كه كيفيت دادههاي عملكرد به ميزان زيادي وابسته به يكپارچگي برنامه سنجش عملكرد است. 4-2-1 اجزاي طرح جمعآوري دادههاموارد زير بايد در طرح جمعآوري دادهها مورد توجه قرار گيرند: الف) بيان ملزومات اطلاعاتي برنامه سنجش عملكرد و تعيين دادههاي مورد استفاده براي هر شاخص ب) تعيين منابع اطلاعاتي عوامل مهم در انتخاب منابع اطلاعاتي: - دسترسي به منابع - هزينه منابع - قابليت اعتماد به دادهها - تعيين منابع اطلاعاتي جايگزين پ) تعريف چگونگي فرآيند دسترسي به اطلاعات و چگونگي جمعآوري، نگهداري و نوع تجزيه و تحليل دادهها. ت) تواتر جمعآوري اطلاعات و گزارش‌دهي عوامل مؤثر در تعيين فواصل زماني و تواتر اين اقدام: - نوع دادهها - نياز سياستگذاران به روزآمدسازي دادهها - نياز مديران به جمعآوري دادهها و گزارش‌دهي - هزينه جمعآوري و گزارش‌دهي دادهها ث) درنظر گرفتن هزينههاي جمعآوري دادهها ج) حفاظت دادهها 4-2-2 اجراي آزمايشيملزومات اجراي آزمايشي روشهاي جديد جمعآوري دادهها عبارتند از: الف) اجراي آزمايشي روشهاي جديد در جنبه‌هاي جديد نظام سنجش عملكرد. ب) تشكيل گروه درگير اجراي آزمايشي در نمايندگي از كليه افراد گروهها. ج) اختصاص زمان كافي براي اجراي آزمايش
4-2-3 حصول اطمينان از كيفيت دادههااز آنجا كه دادههاي نادرست يا ناقص به گزارش‌هاي غيرواقعي، كاهش كيفيت تصميم‌گيري و اتلاف وقت و منابع تشكيلات منجر ميشوند بايد از كيفيت دادهها اطمينان حاصل گردد. 4-2-3-1 چهار جنبه مورد بررسي در كيفيت دادهها: الف) دقت دادهها ب) كامل بودن ج) يكپارچگي د) روزآمدي دادهها 4-2-3-2 با استفاده از نظام تضمين كيفي دادهها ميتوان هميشه از كيفيت دادهها (تا حد امكان) اطمينان حاصل نمود و نظامي پويا براي سنجش، تجزيه و تحليل و ارتقاء كيفي دادهها است. 4-2-4 سيستمها و نرم‌افزارهاي جمعآوري دادههادر روشهاي سنتي، دادهها از طريق فرم‌ها و دسته‌بندي آنها و در نهايت تهيه گزارش‌هاي مختلف، به اطلاع مديران و سياستگذاران مي‌رسيد. امروزه نرم‌افزارهاي پيشرفته و جديد تمام مراحل نظام جمعآوري دادهها را به بهترين و سهل ترين شكل ممكن به اجرا درمي‌آورند.
قبل از انتخاب روش جمعآوري دادهها (رجوع شود به 4-4) نكاتي را بايد مورد توجه قرار داد كه مهمترين آنها بقرار زير است: الف) طبقه‌بندي دادهها: در بسياري از موارد دادههاي گروهبندي شده به مراتب سودمندتر از دادههاي پراكنده خواهد بود. از اين رو طبقه بندي دادهها براي مقايسه عملكرد گروههاي مختلف با يكديگر و تشخيص موارد رضايت مشتريان لازم است. ب) نمونه‌گيري: براي ايجاد قابليت تعميم‌پذيري دادههاي جمعآوري شده به كل جمعيت لازم است.
پ) تورش‌هاي اطلاعاتي: قابليت تعميم‌پذيري دادهها را محدود كرده و موجب ميشوند كه نمونه، منعكس‌كننده خصوصيات جمعيت هدف نباشد. امكان كاهش تورش از طريق نمونه‌گيري تصادفي و افزايش حجم نمونه وجود دارد. ت) هزينه‌ها: در هنگام انتخاب روش مناسب جمعآوري دادهها بايد عواملي همچون دقت، اعتبار مورد نياز دادهها، اهميت نتايج حاصله و هزينه را در كنار يكديگر مورد توجه قرار داد.
ث) قابليت اعتماد (پايايي) دادهها: يا تكرارپذيري به اين معني است كه استفاده تحليلگران متفاوت از يك روش آنها را به دادههايي يكسان و قابل مقايسه رهنمون سازد. ج) اعتبار (روايي) دادهها: درستي و دقت دادهها را نشان ميدهد و چون دادهها به طور مطلق نمي‌توانند بدون نقص و معتبر باشند، درجه اعتبار دادهها ميزان دقت دادهها را در سنجش متغيرها نشان ميدهد. چ) تنوع جمعيت هدف: در برنامهريزي مناسب بايد جنبه‌هاي ناهمگون جامعه هدف از لحاظ تعداد، ديدگاهها و آرمان‌ها و… را مورد توجه قرار داد. ح) ناهمگوني جغرافيايي: انتخاب وسعت مناسب جغرافيايي در نمونه‌گيريها مانع از كاهش سرعت كار و صرف هزينههاي بالا ميشود. در موارد اجتناب‌ناپذير، استفاده از روشهاي بررسي مستندات، پرسشنامه‌هاي پستي و تلفني مناسب‌تر است. خ) سطح تفكيك دادهها: دادههاي كلي (اطلاعات خشن) در مقايسه با دادههاي متمركز بر موضوع و اهداف خاص (اطلاعات ظريف) از دقت كمتري برخوردار هستند. د) سطح جزئيات: برنامه‌ريزان بايد ميزان جزئيات موردنياز و مناسب را براي كار خود مشخص سازند و تعيين كنند سطح مورد نظر جزئيات با چه روشي بهتر از ساير روشها تامين ميگردد. ذ) نسبت پاسخ‌دهي: نسبت پرسشنامه‌هاي تكميل و عودت داده شده است به تعداد كل پرسشنامه‌ها در مطالعات پرسشگري است. هر چه ميزان پاسخگوئي كمتر باشد، نتايج مطالعه اعتبار كمتري خواهد داشت. بين ميزان پاسخ‌دهي و تورش در اطلاعات، ارتباط مستقيم وجود دارد. ر) سرعت: مديران بايد فوريت دسترسي به دادههاي مورد نياز خود را تعيين كرده و روشي را متناسب با سرعت مورد نظر فراهم سازند. ز) توقعات پاسخ خواهان: نظرات پاسخ خواهان از طريق مطالعات پرسشگري، بحثهاي غير رسمي و نشست‌هاي رسمي قابل جمعآوري است و ميتواند در موارد زير قابل استفاده باشد: - نحوه ساختار و عملكرد برنامهها - نوع شاخصها - منابع و نوع دادههاي مورد نياز - فرصت‌هايي براي بهبود برنامهها
با توجه به ملاحظات ذكر شده در بند پيشين و در نظر گرفتن ضرورت‌ها و نيازهاي برنامه سنجش عملكرد و خصوصيات روشهاي جمعآوري دادهها، ميتوان مناسب‌ترين روش را انتخاب نمود. در ذيل انواع روشهاي جمعآوري دادهها و ويژگيهاي آنها به اختصار توضيح داده ميشود: 4-4-1 ثبتيات سازمان و برنامههابطور معمول و بصورت دادهها و اطلاعات طبقه‌بندي شده و نشده در سازمان موجود است. شايع‌ترين روش تامين دادههاي عملكرد است. اطلاعات مفيدي در مورد برون دادها (كم و كيف خدمات و توليدات) و درون‌دادهاي سازمان (بودجه و مقدار كار صرف شده) فراهم ميسازد. 4-4-2 بازديدبصورت بازديد از محل با حضور فيزيكي بازرس يا مدير است كه روشي سنتي و متداول ميباشد. بعلت ماهيت ذهني روش و وابستگي به نظرات شخصي ارزياب، حداكثر تورش را دارد. تصوير دقيق از وضعيت موجود ارائه نداده و با كلي‌گويي همراه است. با آموزش مناسب ارزيابان و بررسيهاي دورهاي ميتواند به عنوان مهمترين ابزار جمعآوري اطلاعات و ارتقا كيفيت عملكرد باشد. 4-4-3 بكارگيري تجهيزات و ابزارهاي فنيمتداولترين اين ابزارها، دستگاههاي الكترونيكي حضور و غياب و ساعت كاركرد كاركنان مي‌باشند. 4-4-4 مطالعات پرسشگري (پيمايش)روش مناسب دريافت اطلاعات از مشتريان و پاسخ خواهان است. اين مطالعات بصورتهاي حضوري، تلفني و پستي اجرا ميشود كه هر يك ويژگي خاص خود را از نظر هزينه، سرعت، روايي و پايايي دارند. 4-4-5 استفاده از منابع اطلاعاتي خارجيميتوان دادههايي از منابع خارجي را پس از تحليل آماري در تصميمگيريهاي سازمان به كار برد مثل مقايسه نتايج سازمانهاي ديگر با نتايج داخل سازماني. 4-4-6 ارزيابي خبرگاندر اين حالت كار و عملكرد افراد توسط كارشناسان خبره همان كار از نظر علمي، اجرايي و نتايج (كيفيت كار) مورد بررسي قرار ميگيرد. اين روش يكي از راههاي مرسوم بررسي برنامههاي تحقيق و توسعه ميباشد. 4-4-7 روشهاي كمي براي فعاليتهاي تحقيق و توسعهبا استفاده از معيارهاي درون داد (بودجه و منابع انساني) و برون داد (نشريات، امتيازنامه‌ها و…) بهره‌وري و كارايي برنامههاي تحقيقاتي سازمان را تعيين ميكند.
4-4-8 روشهاي اقتصاديبه معني بررسي ميزان سودمند بودن (مادي و غيرمادي) فعاليتهاي تحقيق و توسعه در سازمان ميباشد. 4-4-9 مطالعات هزينه- فايده / هزينه اثربخشي4-4-9-1 مطالعات هزينه- فايده، هزينه انجام برنامهها را با سود آنها مقايسه ميكند. در اين مطالعات منابع مصرفي و سود آنها به واحد پولي تبديل ميشوند. (ارزش‌هاي عيني) 4-4-9-2 مطالعات هزينه – اثربخشي نوعي مطالعه هزينه- فايده است كه در موارد بخصوصي استفاده ميشود. در هريك از انواع مطالعات فوق موارد زير بايد در نظر گرفته شود: الف) چهارچوب زماني مطالعه بر اساس: - چرخه حياتي- در نظر گرفتن كل هزينه و سود برنامه در يك دوره زماني - چارچوب آينده‌نگر- بررسي سود و هزينه آتي برنامه - چارچوب گذشتهنگر- بررسي سود و هزينه برنامه در گذشته ب) ارزش‌دهي به سودها برخي از سودهاي حاصل از برنامهها را نمي‌توان با واحد پولي محاسبه كرد؛ در اين حالت بايد از طريق روشهاي مختلف، نتيجه فعاليتها را به شاخصهاي مالي تبديل كرد و اين سودها را ارزش‌گذاري نمود. پ) تبديل هزينه‌ها و سودها به ارزش‌هاي فعلي محاسبه سود و هزينه آينده و تبديل آن به نرخ روز. نتايج اين محاسبات بصورت ارزش فعلي خالص، نرخ سود بر هزينه، و برگشت سرمايه بيان ميشود. 4-4-10 مطالعات مورديمطالعاتي هستند كه موضوعي پيچيده را در زمينه و بستر وقوع آن از لحاظ نقاط ضعف و قوت، كارايي و اثربخشي نقد و بررسي ميكنند. الف) ويژگيهاي يك مطالعه موردي خوب عبارتند از: - استخراج مشكلات داخل برنامه - آزمون راهبردها و تئوري‌هاي خاص - تعيين ارتباط بين اهداف و برنامه و محدوديت‌هاي واقعي آن - تعيين عناصر اصلي برنامه براي مقايسه و مطالعه بعدي - گردآوري دادههاي جامع و مهم برنامه - جمعآوري مدارك و شواهد تعديل شده جهت استفاده در برنامههاي ديگر ب) انواع مطالعات موردي: تاثير برنامهها: بررسي نتيجه برخي عمليات خاص نمايشي (مصور): توصيف جزئيات برخي جنبه‌هاي خاص اكتشافي: اطلاع‌رساني و سنجش نتايج برنامه مثال حياتي: بررسي جنبه منحصر به فرد برنامه و آزمون مسائلي همچون فرضيه‌ها، اشتراتژي‌ها و مشكلات آن. اجراي برنامه: كمك به اجراي طبيعي‌تر عمليات از طريق تحقيق و تفحص تجمعي: بكارگيري جمع‌بندي يافته‌هاي چند مطالعه موردي براي يافتن پاسخ به سؤالات جديد. 4-4-11 بازنگري محتوابازنگري محتوا به تحليل و كدبندي دادههاي كيفي گفته ميشود و با طبقه‌بندي منابع به درك بهتر دادههاي كيفي كمك ميكند اين روش بر نتايج گزارش‌هاي مكتوب بدون مخدوش شدن پيام آن تاكيد دارد.
4-4-12 بازنگري پروندهعبارت است از بازنگري دادههاي جمعآوري شده در پرونده‌ها كه با هدف به حداقل رساندن نياز به اطلاعات اضافه و هزينههاي جمعآوري دادهها، گردآوري شده‌اند. الف) انواع مدارك پرونده‌هاي مورد استفاده در اين روش: - قوانين حاكم، لوايح مجلس و اوامر قانونگذاران - مدارك مربوط به تبصره‌هاي اجرايي قانوني - مدارك مربوط به بودجه و مدارك اداري و صورتجلسات - دادههايي كه توسط شركت‌كنندگان برنامه جمعآوري شده‌اند. ب) موارد استفاده بازنگري پرونده‌ها بيشتر به اطلاعات دموگرافيك شركت‌كنندگان برنامهها مربوط ميشود. مثل محل، تعداد و نوع شركت‌كنندگان يا نوع و تواتر خدمات ارائه شده در برنامه. 4-4-13 گروههاي تمركزگروههاي كوچكي هستند كه در جلسات هدايت شده توسط يك طرف سوم، درصدد دستيابي سريع به انواعي از اطلاعات خاص مي‌باشند. ماحصل كار گروههاي تمركز ميتواند موارد زير باشد: الف. دريافت اطلاعات پايه‌اي در مورد مباحث موردنظر سازمان ب. ايجاد فرضيه‌هاي تحقيقاتي ج. تحريك افكار در جهت خلاقيت و ارائه ايده‌هاي جديد د. تشخيص عوامل بالقوه مشكل‌زا در برنامهها، خدمات و توليدات جديد ذ. تاثيرگذاري در ارتقاء توليدات، خدمات و بخشهاي سازمان ر. تفسير نتايج كمي قبلي ز. دعوت به مشاركت پاسخ خواهان و جمعآوري اطلاعات مفيد از نقطه نظرات آنها
تجزيه و تحليل دادهها يكي از مهمترين گامهاي مديريت مبتني بر عملكرد است كه اغلب مورد بي‌توجهي قرار گرفته است و سازمانها از اينرو زيانهاي بسياري متحمل شده‌اند. برنامههاي نرم‌افزاري داراي صفحات گسترده و بانكهاي اطلاعاتي مي‌توانند با صرف هزينه كم كاربردهاي فراواني داشته باشند. 5-1-1 هدف از تحليل و بررسي دادهها- جهت حركت سازمان - ميزان انطباق كارها با خواست و نياز برنامهها - دلايل انحراف از پيش‌بيني‌ها و انتظارات و تعيين امكان اصلاح و بهبود آنها - اقدامات اصلاحي مورد نياز - ايجاد ديد صحيح از ساختار فرآيندهاي سازمان و ميزان كارايي آنها - افزايش دانش مديران از طريق جمع‌بندي و تفسير اطلاعات ناشي از تحليل دادهها - تبديل دادههاي خام به اطلاعات و دانش - بكارگيري دانش حاصل شده در سازمان.
5-1-2 اجزاء فرآيند تحليلچهار جزء فرآيند تحليل عبارتند از: الف) فرمول‌بندي دقيق سؤالات ب) جمع‌بندي و سازماندهي دادههاي مربوط به اين سؤالات ج) تحليل دادهها براي تعيين پاسخ‌هاي مبتني بر واقعيت د) ارائه دادهها جهت جوابگويي روشن سؤالات
آموزش و بكارگيري مهارتهاي تحليلگري ميتواند بر حسب اندازه و نياز سازمان به دو صورت باشد: · متمركز: مسئوليت سنجش و تحليل تنها در اختيار يك گروه ماهر و آموزش ديده است. · غيرمتمركز: تكنيكهاي سنجش و تحليل دادهها توسط كاركنان در گروهاي مختلف كاري بكار گرفته ميشود. يكي از روشهاي مناسب و مقرون به صرفه آموزش مهارتهاي تحليلگري در سازمانهاي نسبتا بزرگ، قرار دادن كاركنان در كنار پيمانكاران خبرهاي است كه در زمينه مربوطه از تجربه كافي برخوردارند.
5-3–1 مرور پرسشهاگام اول در ايجاد اطلاعات هدفمند طرح‌ريزي و مرور پرسش‌هايي كه بايد در آن ارتباط ميان بيان مسئله مربوط، پاسخ‌هاي موجود و نوع تحليلهاي مورد نياز مشخص شود. اولين اقدام در تحليل و بررسي، مراجعه به مستندات موجود در رابطه با طرح استراتژيك سازمان است كه بايد موارد زير را روشن سازد: - عملكرد سازمان و/يا كاركنان - طرح مورد نياز براي جمعآوري و تحليل دادهها - خط‌مشي و چارچوب گزارش‌دهي اين طرح تحليل داده، ضمن مشخص كردن نياز سازمان به دادههاي خاص، تعيين ميكند كه جمعآوري داده، چه چيزهايي را، در كجا، چگونه و توسطي چه كساني درگير ميكند. اين طرح در واقع شماي كلي از آن چيزي است كه بايد انجام شود و نيازمند انعطاف كافي ميباشد. 5-3-2 جمعآوري و سازماندهي اطلاعاتطرح اوليه تجزيه و تحليل داده بايد مشخص كند كه چه دادههايي بايد جمعآوري شوند و از چه منابعي استخراج شوند. 5-3-2-1 رسيدگي به كيفيت دادهها پيش از جمعآوري دادهها بايد معيارهاي افزايش كيفيت دادهها و منابع آنها تعيين گردند. اين معيارها عبارتند از: الف- صحت دادهها - تطبيق و مقايسه اطلاعات در گزارش‌هاي مختلف - ارزيابي ميزان منطقي و معقول بودن اطلاعات - توجه به مستندات، جزئيات و يكپارچگي اطلاعات و… ب- گسيختگي منطقي - تطبيق دو يا چند مورد جداگانه از دادههاي ثبت شده (كراس چك يا بازديد متقاطع) - جدول‌بندي - تنظيم جداول احتمالات - ترسيم نمودار پراكندگي پ- تورش و سوگيري در فرآيند جمعآوري داده ت- خطاي نمونه‌گيري ث- قابل مقايسه بودن دادهها متغيرهايي كه در قياس دادهها قابل استفاده هستند عبارتند از: - نسبت‌ها - ميانگين‌ها - درصدها - امتيازبندي‌هاي رتبهاي - شاخصهاي تجمعي ج- تحليل محتوي
5-3-2-2 سازماندهي، تركيب و به هم پيوستن دادهها دادههاي خام قبل از تجزيه و تحليل بايد سازماندهي شوند. شاخصهاي عملكردي معمولاً براساس يك يا تعدادي داده خام ورودي تنظيم ميشوند كه زمينه سنجش عملكرد را فراهم ميكنند. نكته مهم اين كه دادهها پس از ذخيره و انباشته شدن تا حدي مضمون خود را از دست مي‌دهند از اينرو بايد پيش از سازماندهي آنها، به طور منفرد تجزيه و تحليل شوند. · دستورالعمل‌هاي زير براي سازماندهي، توليد و ذخيره‌سازي دادههاي سازمان ارائه ميشود: الف) استفاده از كارت امتياز تعديل شده: اين ابزار تصوير كلي از سلامت و نحوه عملكرد سازمان را ارائه ميكند. جنبه‌هاي مورد توجه در اين روش عبارتند از: - بهره‌وري - هزينه واحد - پايبندي به برنامه - پايبندي به بودجه - رضايت مشتري - رضايت كاركنان - عوامل محيطي - ايمني - كيفيت روش كار: انتخاب 6 يا 7 بخش كليدي و استفاده از يك شاخص به نمايندگي هر بخش ب) استفاده از قضاوت خبرگان از تجارب و آگاهي افراد صاحبنظر ميتوان درباره تركيب و توصيف دادههاي كيفي و يا نتايج يك خودسنجي و گاهي در مورد دادههاي كمي نيز استفاده كرد. پ) استفاده از متاآناليز و ساير ارزيابيهاي تركيبي از جمع‌بندي نتايج كمي يا كيفي حاصل از چند روش به نتيجه‌اي برتر از نتيجه اوليه مي‌رسند و نماي دقيقي از يك موضوع خاص ترسيم ميكنند. ت) استاندارد كردن با استفاده از استاندارد كردن ميتوان معيارهاي دو سازمان غيرمشابه را با يكديگر مقايسه كرد. عموماً‌در هنگام شمارش خطاها و وقايع سازماني به كار برده ميشود. ث) معيارهاي عملكرد معيارهاي عملكرد ابزارهاي مديريتي هستند كه با تلفيق دسته‌هاي مختلف اطلاعات از نواحي جداگانه و با استفاده از مقايسه و شاخصهاي آماري چگونگي تغييرات عملكرد را در طول زمان مشخص مي‌سازند. 5-3-3 تجزيه و تحليل دادهها5-3-3-1 ابزارهاي تحليل · ابزارهاي اندازه‌گيري دادهها و سنجش عملكرد شامل: - برگه بازديد - نمودار عملياتي - تحليل آماري - كنترل آماري فرآيند / نمودار كنترل - ماتريس، جداول احتمالات - نمودار جريان يا فلرچارت - درخت تصميم‌گيري يا زمان‌بندي برنامهها - نمودار پراكندگي · ابزارهاي ريشه‌يابي علل و بهبود عملكرد (اصلاح فرآيندها) شامل: - دياگرام پيوستگي - بارش افكار / تفكر خلاق - دياگرام علت و معلولي - تحليل هزينة كيفيت - تحليل درجة بحران - تحليل شكل و تاثير ناكامي‌ها - تحليل شاخه‌اي قصور و كوتاهي‌ها - هيستوگرام - تحليل پارتو - تحليل فاصله بين موقعيت فعلي و موقعيت موردنظر 5-3-3-2 روشهاي تحليل الف) تحليل تك‌متغيري: بررسي و توصيف سطوح مختلف، درجه تغييرپذيري و تعيين پاسخ‌هاي غيرعادي يك شاخص منفرد عملكرد يا يك پرسش. · تحليل اطلاعات كمي با استفاده از: - ميانگين، ميانه، نما - حداقل و حداكثر - دامنه - واريانس و انحراف معيار · تحليل اطلاعات كيفي با استفاده از: - مشاهده پاسخ‌هاي معمول - ميزان تنوع پاسخ‌ها - پاسخ‌هاي غيرمعمول ب) تحليل چندمتغيري: بررسي چندين متغير و مقايسه سطوح مشاهده شده با معيارهاي قابل قبول يا بررسي ارتباط متغيرهاي مختلف مثل ارتباط بين برنامه عملياتي و ميزان پيشرفت حاصل شده. انتخاب روش تحليل دادهها بستگي به اسمي يا رتبهاي بودن دادهها دارد و از دو نوع تكنيك براي اين كار استفاده ميشود كه عبارتند از: · روش چشمي شامل: - جداول احتمالات - ماتريس ها - اختلافات درصد - نمودار پراكندگي · روش آماري شامل: - آزمون Chi-squar - آزمون T - آناليز واريانس - همبستگي و رگرسيون 5-3-3-3 مقايسه عملكرد واقعي با اهداف از پيش تعيين شده الف) سنجش عملكرد فعلي نيازمند ملزومات زير است: o آگاهي از عملكرد سابق o آگاهي از هدف و نتايج مورد انتظار عملكرد برنامهها (استانداردها) o ترسيم تصوير كلي از تفسير عملكرد o تعيين يك خط پايه، ارزش پايه، هدف و يا ترازيابي در برخورد با هر معيار و يا شاخص عملكرد ب) روشهاي مورد استفاده براي مقايسه عملكرد واقعي با استانداردها و اهداف عبارتند از: · تحليل روند موجب درك مناسب از موقعيت سازمان، تغييرات، ميزان ارتقاء و پيشگيري از نوسانات اتفاقي در عملكردسازمان ميشود. براي نشان دادن روند تغييرات اهداف كيفي ميتوان از دو روش استفاده كرد: - روند تغييرات نمودارهاي آماري كنترل فرآيندها - استفاده از نظر خبرگان و اطلاع از برداشت كيفي آنان از ميزان موفقيت در نتايج · كنترل فرآيند آماري ساده‌ترين ابزار در تعيين روند تغييرات است. متغيرهاي يك نمودار كنترل عبارتند از: - دادههاي عملكرد - خط متوسط (يا مركز) تنظيم شده با ميانگين (متوسط حسابي) دادهها - حد كنترل فوقاني = ميانگين به اضافه سه انحراف معيار - حد پائيني كنترل = ميانگين منهاي سه انحراف معيار
5-3-3-4 بررسي علت مغايرت و تعيين لزوم اقدام اصلاحي مهمترين انواع تحليل و ابزارهاي مورد استفاده در بررسي مغايرت‌ها عبارتند از: الف) تحليل عوامل مؤثر - علل شايع (يكنواخت) - علل ويژه (غيريكنواخت) ب) تجزيه و تحليل با استفاده از هيستوگرام (براي دادههاي عددي) ج) تجزيه و تحليل با استفاده از نمودار پارتو (براي دادههاي غير عددي) 5-3-3-5 قوانين تفسير دادهها و جمع‌بندي نتايج هدف نهايي توصيه‌ها ياري دادن سازمان در مسير پيشرفت و دستيابي به اهداف آن ميباشد. در حقيقت توصيه‌ها برگردان گزارش‌هاي حاصل از ارزيابي به اهداف عملياتي است. ¾ ويژگيهاي يك توصيه خوب عبارتند از: الف) به موقع بودن بعنوان مهمترين ويژگي ب) واقع‌گرايانه بودن پ) ارائه به فرد يا نهاد مناسب ت) جامع و فراگير بودن ث) اختصاصي بودن · در صورت وجود شرايط زير لازم است در توصيه‌ها امكان انتخاب چند راه يا جايگزين فراهم شود: عدم ارجحيت موارد نسبت به يكديگر علاقمندي مخاطب به چند انتخاب جايگزين نيازمندي تصميم نهايي به بحث و مناظره در مورد آن تغيير در مالكيت‌ها و مسئوليت برحسب مورد انتخابي 5-3-4 ارائه دادهها5-3-4-1 كليات الف) بايد قبل از هر نوع اقدام جهت ارائه اطلاعات به اين موارد توجه شود: - تعيين مخاطبان - تعيين مقصود و هدف بكارگيري دادهها (استفاده در تصميم‌گيريها يا فقط براي نظارت) - تعيين پيام اصلي از نمايش دادهها (ميزان عملكرد، بيان وضعيت و…) - تعيين قالب ارائه دادهها - تعيين ماهيت زمينه‌اي دادهها و فرضيات ب) در ارائه اطلاعات مربوط به تصميم‌گيريها به صورت گرافيكي بايد توضيحاتي شامل موارد زير را به نمودارها اضافه كرد: بيان ارزش و معني و مفهوم آمار و ارقام براي سازمان مقايسه آمار و ارقام با سوابق عملكردي سازمان تعيين عوامل تاثيرگذار (عوامل ماهيتي، تغييرات فصلي، ابتكارات مديريتي و…) مقايسه نتايج با اهداف عملكرد توضيح كاهش يا افزايش قابل توجه 5-3-4-2 نكات مورد توجه در طراحي نمودار - اجتناب از نمايش تعداد سري‌هاي زياد در يك نمودار بخصوص در نمودارهاي خطي - متمايز كردن گروههاي ستوني براي نمايش روابط - پرهيز از كاربرد نمودارهاي سه‌بعدي - استفاده از حداقل تعداد خطوط راهنما به صورت شبكه - انتخاب دقيق رنگ‌ها و پرهيز از تداخل رنگ‌ها - محدودسازي تنوع حرف - استفاده از حروف خوانا - انتخاب پس‌زمينه و نوشته‌هاي متناسب - رعايت اعتدال در استفاده از طرحها 5-3-4-3 نحوه گزارش‌دهي مهمترين هدف در نحوه گزارش‌دهي، درك صحيح مخاطب از نتايج، دلالت‌هاي نتايج، اقدامات مورد نياز، تعيين بهترين روش رسيدن به اقدامات و پيگيري عواقب و پيامدها ميباشد. انواع شيوههاي گزارش‌دهي عبارتند از: الف) گزارش با محوريت اقدامات مجموعه‌اي از چند گزارش است كه هر كدام بر يك موضوع يا شخص خاص تمركز دارد و هر گزارش داراي خلاصه اجرايي و فهرست مطالب است. در ابتدا مهمترين بخش عرضه ميشود و در صورت درخواست اطلاعات اضافي ارائه ميگردد. ب) توجيه و خلاصه‌گويي در اين شيوه كه منتخب مديران است، ارائه گزارش مختصر و مؤثر ميباشد. · معايب - امكان انتقال ناكامل يا نادرست پيام گزارش به واسطه ضعف ارائه دهنده وجود دارد. - در انتخاب موضوعات دقت زياد مورد نياز است. - انتقال پيام در زمان كوتاه دشوار است. - نتايج مورد انتظار از روند ارائه گزارش تاثير ميپذيرد. · مزيت اين روش ايجاد امكان بحث بر روي موضوعات و حركت گروهي براي انجام اقدامات است. ج) ساير روشها - تهيه و توزيع پيش‌نويس گزارشها - نامه غيررسمي داخلي - گزارش پيشرفت كار در فواصل كار - جوابگويي در جلسات پرسش و پاسخ - متن سخنراني - انتشار در مطبوعات 5-3-4-5 ساده‌سازي تهيه نمودار / گزارش با استفاده از نرم‌افزارهاي صفحات گسترده و بانكهاي اطلاعاتي ميتوان تهيه نمودارها و دياگرام‌ها را تسهيل كرد. انتخاب نرم‌افزار مناسب با توجه به موارد استفاده و امكانات موجود صورت ميگيرد.
6-1-1 ارائه دادههافعاليتهاي نيازمند توسعه و بهبود با روشهاي سنجش عملكرد مشخص ميشوند. با اين حال بعلت گستردگي حجم دادههاي حاصله بايد از طريق استراتژي مشخصي به آنها نظم داد. اطلاعات سنجش عملكرد وضعيت حال و گذشته، چشم‌انداز آينده و ميزان دستيابي به اهداف را مشخص مي‌سازند. در عين حال مديريت سازمان بايد روش مناسبي جهت بكارگيري اطلاعات كليدي براي نيل به اهداف و ماموريت سازمان، اتخاذ نمايد. 6-1-2 معماري اطلاعات عملكرداهداف سازماني در سازمانهاي سلسله مراتبي از بالا و به پائين، و به صورت اهداف پيوسته خطي و در نظامهاي فاقد سلسله مراتب، از طريق سازگاري و توافق به همة افراد و سطوح تسري مي‌يابد. در هر سطح افرادي بعنوان رهبر يا سكان دار وجود دارند كه از طريق ابزارهاي سنجشي (كه معمولا از 20 مورد تجاوز نميكند) تشكيلات خود را هدايت ميكنند: الف) شاخصهاي هدايتي: براي هدايت و مديريت مجموعه ب) شاخصهاي مكانيكي: براي اجرا و انجام كارها پ) هشداردهنده‌ها (چراغهاي خطر): بر روي معيارهاي خاصي تنظيم شده‌اند و در صورت نزول از مرز تعيين شده، اختلال را گوشزد ميكنند.
6-1-3 مقايسه عملكردتنها راه تعيين كفايت پيشرفت‌ها مقايسه و تطابق آن با سايرين است و امتيازدهي تنها در يك زمينة مقايسه‌اي معني مي‌يابد. از اينرو معيارهاي عملكردي بايد شامل معيارهاي تطبيقي باشند كه موقعيت سازمان را در مقايسه با رقبا نشان دهند. 6-1-4 ساير دغدغه‌هاي مديريتي الف) مديريت بايد از درست بودن شاخصهاي مورد استفاده اطمينان حاصل كند. ب) مديريت بايد بر شاخصهاي كل‌نگر تمركز كند و از شاخص‌هايي كه موجب بهينه‌سازي موضعي ميشود، بپرهيزد. پ) مديريت بايد تحليلها را براي كوتاه‌مدت و معماري و شاخص عملكرد را براي ميان مدت ارائه كند. 6-1-5 نمايش دادههامنتخبي از دادهها و اطلاعات عملكرد بايد در اختيار سطوح مختلف داخل و خارج سازماني قرار گيرد. شاخصهاي سازماني نيز بايد به اطلاع بخشها و واحدها برسد تا از كشف ارتباط بين شاخصها و حاصل كار، افرد انگيخته شده و پويائي و ارتقاء عملكرد صورت گيرد. 6-1-6 انواع دادههادادههاي كمي: عددي و قابل اندازه‌گيري هستند. دادههاي كيفي: علاوه بر سنجش، ارزيابي و بررسي نيازمند تفسير نتايج و مهارتهاي تحليلگري مي‌باشند. 6-1-7 بازنگري‌هاي مديريتيهر سازماني بايد اهداف، طرحهاي ساختاري، فوريت‌هاي محيطي و… را به طور مكرر و با تواتر بررسي كند تا پيش از زوال شاخصها واكنش مناسبي جهت رفع عيب انجام دهد. 6-1-8 واكنش به اطلاعاتاطلاعات ارائه شده به سازمان در مورد عملكرد، نحوه عملكرد سازمان را مشخص ميكنند. 6-1-9 تسهيم نتايج با مشتريان و پاسخ خواهانسازمانها براي كاهش هزينه‌ها و بقا در بازارهاي رقابتي، مهندسي مجدد و بهبود فرآيندها نياز به يكپارچه ساختن فرآيندها با فروشندگان، مشتريان و ساير پاسخ خواهان دارند و هر چه اين وابستگي و نياز بيشتر ميشود، بايد اين گروهها را بيشتر در فرآيندها و نتايج آنها درگير ساخت. 6-1-10 استفاده از اطلاعات عملكرد در شناسائي فرصتهاشناسايي فواصل عملكردي بين شرايط موجود و ايده‌ال سازمان، فرصت‌هاي ارتقاء و بهبود را نشان خواهد داد.
ترازيابي به ما امكان ميدهد تا وراي قالبهاي ذهني درگير شده در آن، از طريق مقايسه خود با ساير سازمانها، راه‌حل‌هايي براي مشكلات خود بيابيم. دلايل انجام ترازيابي عبارتند از: - امكان مديريت تغييرات از طريق ترازيابي - بهبود عملكرد كمي - حداقل زمان‌بندي جهت تغييرات - كمك به استقرار اهداف و سنجش بهره‌وري - ترغيب كل‌نگري - تاكيد بر نيازهاي مشتريان - تاكيد بر رقابت و پويايي در بازار كار - تلقين حسن فوريت و ضرورت جهت بهبود فرآيندها - ترغيب بكارگيري بهترين ابزارها در فرآيندها 6-2-1 مفهوم ترازيابيتعاريف كاربردي ترازيابي عبارت است از: · جستجو براي بهترين اقداماتي كه به ارائه يك عملكرد برتر در سازمان منتهي ميشود. · يك فرآيند مستمر در جهت سنجش محصولات، خدمات و فعاليتها در برابر رقباي تجاري و سازمانهاي پيشرو در موارد مشابه. · فرآيندي براي سنجش واقعي عملكرد سازمان، در مقايسه با شركت‌هاي پيشتاز در نوع خود و استفاده از تجزيه و تحليلها براي پيشي گرفتن از اين رقبا. 6-2-2 انواع ترازيابيهفت شيوه مقايسه با هدف بهبود عبارتند از: - ترازيابي داخلي: مقايسه عملكردهاي مشابه بخشهاي مختلف يك سازمان - ترازيابي رقابتي: مقايسه با رقبا در مورد يك خدمت يا محصول - ترازيابي كاركردي: مقايسه كاركردهاي مشابه در يك صنعت يا بخش تجاري مشابه - ترازيابي عمومي: مقايسه فرآيندها با ديد كلي و صرفنظر از صنعت يا حرفه خاص - ترازيابي فرآيندي: تمركز بر فرآيندهاي كاري و سيستمهاي عملياتي و تعيين حد پاية نتايج مطلوب - ترازيابي عملكردي: تمركز بر محصولات و خدمات سازمان (از نظر هزينه، كيفيت، سرعت ارائه و…) - ترازيابي استراتژيك: تاكيد بر چگونگي رقابت شركت‌ها و تعيين استراتژيهاي موفقيت كمپاني‌ها 6-2-3 موارد استفاده و عدم استفاده ترازيابي اين موارد بر ترازيابي فرآيندها تمركز دارد. الف) موارد استفاده: - حياتي بودن نقش فرآيند در موفقيت سازمان - عدم عرضه عملكرد سازمان در قالب رقابتي - وجود فرصتي براي پيشرفت و احتمال از دست دادن اين موقعيت - وجود درك مناسبي از فرآيندها و شاخصهاي عملكردي سازمان - تعهد صاحبان فرآيند به تغييرات ريشه‌اي - حضور پاسخ خواهان در تيم ترازيابي ب) موارد عدم استفاده: - عدم هدف‌گذاري فرآيندها - عدم اطمينان در مورد چگونگي مقايسه فرآيندها با رقيبان - مشخص نبودن توقعات مشتريان - عدم ترسيم فرآيندها - وجود مقاومت شديد در سازمان براي تغيير فرآيندها - عدم مشاركت تمام افراد و گروههاي درگير در مطالعه 6-2-4 هزينههاي انجام ترازيابيبرخي هزينههاي احتمالي (مستقيم و غيرمستقيم) ترازيابي عبارتند از: · حق‌الزحمه مستقيم اعضاي تيم ترازيابي · جمعآوري و تجزيه و تحليل اطلاعات · تحقيق براي يافتن شركاء ترازيابي · انتشار و توزيع گزارش نهايي · آموزش مهارتها و ابزارهاي بخصوص · هزينه فاكس و تماسهاي تلفني راه دور · هزينههاي سفر · مخارج دريافت مشاوره از افراد خبره در امر ترازيابي · هزينههاي اجراي كار 6-2-5 عوامل حياتي در موفقيت ترازيابيالف) جلب حمايت مديريت - تاكيد و تمركز بر فرآيندهاي حياتي سازمان - بكارگيري ترازيابي توام با برنامهريزي استراتژيك - انتقادپذيري در مورد عملكرد سازمان - پذيرش ايده‌هاي جديد - تعهد براي تامين منابع و كاستن مقاومت در برابر اصلاحات - تشكيل تيم با صلاحيت براي ترازيابي - داشتن درك درست از ترازيابي - اطلاع‌رساني اهداف و انتظارات پروژه ترازيابي در سازمان - عزم راسخ جهت تغيير و اصلاح ب) غلبه بر موانع - بي‌اعتقادي به هدف تعيين شده به عنوان عنصر حياتي پيشرفت - ترس از تسهيم اطلاعات با شركاء ترازيابي - عدم كفايت منابع براي برنامه - پيش‌فرضهاي غلط در مورد ترازيابي - ضروريات قبل از اجراي ترازيابي - ترازيابي سازمان به جاي يك فرآيند - مقاومت و عدم تمايل به تغيير - انتخاب شركاء ترازيابي به طور نامناسب - فقدان طرح مناسب اصلاحي و پيگيري - عدم مشاركت پاسخ خواهان در پروژه ترازيابي - توقعات بي‌جا در مورد رسيدن به نتايج پ) شناخت فرآيند مورد نظر سازمان، پيش از ترازيابي ديگران با استفاده از: - ابزارهاي ترسيم فرآيندها - تعيين انتظارات مشتريان از فرآيند - تعيين كارايي عملكرد در فرآيندها از نظر زمان ، نواقص و هزينه - تعيين علل بي‌كفايتي فرآيندها - تعريف اهداف ترازيابي ت) درنظر گرفتن قابليت انطباق سازمان بايد پيش از انجام ترازيابي مشخص كند كه تا چه حد با شرايط و امور جديد قابليت انطباق دارد. ث) صف‌آرايي اهداف استراتژيك قبل از ترازيابي بايد ضرورت و الويت اهداف استراتژيك مشخص شود و عمليات ترازيابي در راستاي آنها هدف‌گذاري گردد. ج) بسط دادن و تضمين اعتماد در مورد صلاحيت افراد چ) درك وضعيت نامناسب سازمان از نظر رقابتي و ضرورت تغييرات توسط تيم ارزياب 6-2-6 تعيين آنچه بايد ترازيابي شوداهداف عملياتي ترازيابي با توجه به فرآيندهاي كليدي و مختل سازمان تعيين ميشوند. معيارهاي زير به تعيين اين فرآيندها كمك ميكنند: - اهميت استراتژيك فرآيند انتخابي - ميزان تاثير بهبود فرآيند در بهبود رضايت مشتري، كيفيت، هزينه و چرخه زماني - وجود توان بالقوه براي دستيابي به موفقيت در سازمان 6-2-7 چگونگي اجراي عمليات ترازيابي6-2-7-1 فاز طرح‌ريزي اين فاز بسيار حساس و پركار است و اگر خوب طراحي نشود براحتي از مسير منحرف ميگردد. نكات قابل توجه در طراحي عبارتند از: الف) تشكيل و آموزش تيم ارزيابي ب) تجزيه و تحليل و مكتوب‌سازي فرآيندهاي موجود پ) تعيين محدوده تمركز تيم ترازياب ت) تعيين مهمترين مشتريان ث) تعيين زيرفرآيندها به خصوص در محدوده‌هاي مشكل‌دار ج) تعيين عوامل اصلي موفقيت در محدوده مورد نظر و ايجاد شاخص عملكردي براي اين عوامل چ) تعريف ميدان مطالعه ترازيابي ح) تنظيم بيانيه‌اي درخصوص هدف فعاليتها خ) تعيين معيارهاي تعيين و ارزيابي شركاء ترازيابي د) تعيين هدف براي انتخاب شركاء ترازيابي ذ) تعيين طرحي براي جمعآوري، استفاده و اداره و توزيع دادهها ر) تعيين نحوه استقرار و اعمال اصلاحات در فرآيندهاي سازمان ز) انجام پيمايش خودسنجي براي مشخص ساختن نقاط قوت و ضعف اجراي فرآيند ترازيابي در سازمان 6-2-7-2 فاز جمعآوري شامل آماده سازي سؤالات، جمعآوري نتايج و پيگيري نتايج است و در دو بخش اجرا ميشود: الف) جمعآوري اطلاعات ثانويه: دادههايي مناسب در مورد سازمانهاي مشابه براي انتخاب شريك ترازيابي ب) جمعآوري دادههاي اوليه: دادههاي كسب شده براي استفاده در مقايسه و بهبود سازمان 6-2-7-3 فاز شناسايي و انتخاب شركاء ترازيابي شامل تجزيه و تحليل شكاف‌هاي عملكرد و تعيين بهترين فعاليتها و روشها است. نكته مهم در انتخاب شركا اين است كه در ترازيابي بايد بر فرآيندها تكيه كرد نه سازمانها. يعني اثر هاله‌اي ناشي از شهرت يك سازمان نبايد باعث شود هدف اصلي فراموش شود. 6-2-7-4 فاز تجزيه و تحليل عبارت است از تطبيق با شرايط جديد و ايجاد بهبود، شامل انتشار يافته‌ها و طراحي برنامه عمليات پيشرفت و اجراي برنامه. اقدامات لازم جهت تكميل اين مرحله عبارتند از: الف) پردازش اطلاعات و دادههاي عملكرد موجود با عملكرد شريك ترازيابي از طريق: مقايسه شاخصهاي عملكرد فرآيند بازنگري اهداف خود تهيه گزارشي از تجزيه و تحليل شكاف‌هاي موجود ب) تعيين عوامل مؤثر در عملكرد مطلوب قابل اجرا و مناسب براي سازمان پ) ترسيم تصويري از فرآيند اصلاح فرضي و طرح دستيابي به آن ت) تعيين وظائف، منابع و زمان‌بندي جهت استقرار فرآيندهاي تعديل يافته. ث) تعيين مسئولين اجراي فرآيندهاي تعديل يافته ج) اجراي عملكرد فرآيند و اطلاع‌رساني نتايج 6-2-8 پذيرش تغييرات براي بهسازي سيستم: مشكل‌ترين قدمبراي پذيرش تغييرات از طرف سازمان بايد: - در اجراي طرح، اهداف واقع‌بينانه بهسازي را درنظر گرفته و حمايت مديران ارشد و كاركنان جلب شود. - بر عمليات نظارت شود و نتايج پيشرفت گزارش گردند. - مطالعه مستند شود و نتايج حاصل از آن به اطلاع افراد داخل سازمان و شركاء ترازيابي برسد. - بهبود مستمر از طريق ترازيابي‌هاي جديد و تعيين اهداف جديد طرح‌ريزي شود.
6-3-1 تعريفمهندسي مجدد عبارت است از طراحي دوباره فرآيندهاي درون سازماني به منظور كاهش هزينه و زمان آنها كه در نهايت به افزايش رضايت مشتري مي‌انجامد. 6-3-2 هزينههاي اجرايي- هزينههاي مستقيم تعبيه و استقرار طرح - هزينههاي مشاوره - هزينههاي ناشي از اختلال در سازمان 6-3-3 مراحل مهندسي مجددالف) سازماندهي - تعيين فرآيندهاي هدف - تشكيل تيم عملياتي به تعداد فرآيندها - سازماندهي تيم‌ها براساس تركيب مهارتي - تضمين رهبري قوي و هدايت تيم - توجيه و آموزش افراد در زمينه اهداف و حيطه كار ب) تجزيه و تحليل وضع موجود o سرعت در مهندسي مجدد بسيار مهم است و بايد تعادل ميان سرعت كار و جزئيات را مدنظر قرار داد. o افراد مخالف تغيير به دنبال حفظ وضعيت موجود هستند. o هدف اصلي مهندسي مجدد تجديدنظر و اصلاح فرآيند به منظور ارائه خدمت بهتر به مشتري است. پ) طرح مفاهيم نو در مهندسي مجدد بايد جهت اصلاح اساسي، گاهي زاويه ديد و چهارچوب‌هاي فعلي را تغيير داده و مفاهيم جديدي ايجاد كرد. ت) حركت از سازمان فعلي به سمت الگوي جديد پس از تدوين الگوي جديد و تعيين استراتژي براي گسترش و تعريف مفاهيم جديد، بايد ابتدا آن را پيش‌آزمايي كرد و سپس به كل سازمان تعميم داد. اجراي مهندسي مجدد به دليل مقاومت زياد در برابر آن، بايد اثرات مثبت را نشان دهد. 6-3-4 آموخته‌هايي از مهندسي مجدد6-3-4-1 چهار محدوده كه بايد براي پياده‌سازي موفق مهندسي مجدد مورد توجه قرار گيرند: الف) رهبري رهبري و هدايت هوشمندانه در طرح مهندسي مجدد يك ضرورت است. وظيفه مهم رهبري اطلاع‌رساني در زمينه پيامدهاي مطلوب برنامه، وظايف افراد و جلب مشاركت اجزاء ميباشد. ب) محيط مديريت بايد شناخت كافي از مشتريان، پاسخ خواهان و خواسته‌هاي آنان داشته باشد. پ) سيستمهاي فني مديريت بايد منابع توفيق طرح را فراهم كند و به دنبال فرآيندي با تاثيرات اثبات شده و طرح اجرايي براي سرتاسر فرآيند باشد. ت) سيستمهاي انساني منابع انساني بايد در تمام سطوح در طرح درگير شده، آموزش ببينند و قدرت و اختيار لازم به آنها تفويض شود.
بهبود مستمر يعني تلاش براي بهسازي بي‌پايان يك فرآيند براساس تحليل و سنجش دائمي نتايج حاصل از آن و بكارگيري اين تحليلها در جهت تعديل و اصلاح فرآيند مربوطه. به نامهاي ديگري مثل "چرخه بهبود مستمر" يا "چرخه شوارت" نيز ناميده ميشود.
6-4-1 چگونگي انجام بهبود مستمرحدود 85 درصد مشكلات سازمان ناشي از سيستمهاي آن است و سيستمها بايد توسط مديريت سازمان كنترل شوند. در عين حال چون سيستمها توسط افراد پياده ميشوند بهبود مستمر هم بايد توسط آنها صورت گيرد. شايع‌ترين تكنيك بهبود مستمر PDCA (چرخه شوارت) است؛ شامل مراحل زير:
6-4-2 هزينههاي اجراييهزينههاي اجراي بهبود مستمر كه بسيار كمتر از سود حاصل از تاثيرات آن در كمتر يك سال ميباشد عبارت است از: - هزينههاي اوليه آموزش - هزينه قرار دادن اجزا در جاي خود 6-4-3 عوامل حياتي در دستيابي به موفقيتالف) جلب حمايت مشتاقانه رهبران ارشد سازمان (مهمترين عامل) ب) روشن‌سازي فرآيندهاي هدف و تعيين مسئوليتها و انتظارات افراد پ) فراهم‌سازي منابع مورد نياز ت) تنظيم شاخصها و اهداف بسط يافته متناسب با جهت‌گيري جديد سازمان ث) اعطاي پاداش به حاميان برنامه
فرآيند سلسله‌اي متواتر، مداوم و نظام يافته از فعاليتها و عمليات است كه از يك درونداد، محصولي مي‌آفريند كه بايد رضايت مشتريان را تامين كند. اين دگرگوني، ارزش افزايي نيز ناميده ميشود. 6-5-1 تعريفمجموعهاي از فنون مديريتي براي كنترل و ارتقا اثربخشي و كارايي فرآيندها است. فرآيند موردنظر جهت بهبود بايد: - تكراري - قابل كنترل - و داراي قابليت اندازه‌گيري برونداد و درونداد، باشد. در حقيقت بهبود فرآيند، نتيجه اعمال بهبود در چرخه بازنگري‌هاي مستمر فرآيند به طور دورهاي و مستمر است و ابزاري كارآمد جهت كاهش مشكلات مرتبط با كيفيت (كه تا 85 درصد مربوط به سياستگذاريها و عملكرد مديريت هستند) ميباشد.
6-5-2 برقراري توافقبعنوان نقطه شروع برنامه تلقي ميشود و بايد در موارد زير توافق وجود داشته باشد: الف) توفيق در نتايج يعني رضايت مشتريان ب) مديريت فرآيندها براساس واقعيت پ) اصل بقاي سازمان، بهبود مستمر باشد ت) مسئوليت و پاسخگويي هر فرد در مقابل كار خود 6-5-3 تصميم‌گيري براي فرآيندهاي هدفابتدا بايد مهمترين فرآيندهاي هستهاي مورد بررسي و بهبود قرار گيرند. ويژگيهاي تعيين مهمترين فرآيندها عبارتند از: - مشتري و اهداف مشتري - اولويت فرآيندها - ميزان بهبود مورد نياز - خط پايه سطح عملكرد كنوني 6-5-4 مراحل بهبود فرآيندها 6-5-4-1 سازماندهي گروه 6-5-4-2 تحليل فرآيند فعلي 6-5-4-3 ساده‌سازي فرآيند 6-5-4-4 تعيين نشانگرهايي براي حصول نتيجه 6-5-4-5 تعيين پايداري فرآيند 6-5-4-6 تعيين قابليت فرآيند 6-5-4-7 تعيين حداكثر توان براي بهبود و بررسي امكان ادامه بيشتر بهبود فرآيند
محدوده‌هايي كه نياز به نگهداري و مراقبت پايدار دارد و نكاتي كه بايد مستمراً مورد توجه قرار گيرند: 7-1-1 رهبريرهبري بايد 24 ساعت در روز و هفت روز هفته در خدمت برنامه باشد. 7-1-2 تعهدتعهد بايد مستمر و بدون وقفه باشد نه اين كه فرد تنها در دوره‌هاي زماني به خصوصي ملزم به انجام وظايف باشد. تعهد لغزنده و ناپايدار موجب فرسودگي برنامه ميشود. 7-1-3 درگير بودنهمواره همه چيزها و كساني را كه به نوعي با سازمان شما درگير هستند مدنظر قرار دهيد. 7-1-4 اطلاعرسانياطلاعرساني بايد مستمر و مداوم باشد. موارد زير در مورد آنچه طرح‌ريزي ميشود بايد به اطلاع افرادي كه با موضوع ارتباط دارند برسد: - وقايعي كه مورد انتظار است. - آنچه رخ ميدهد. - اصلاحاتي كه در واكنش به نتايج اعمال ميگردد.
7-1-5 بازخورد يا پسخوراندبازخورد باعث ميشود برنامهها همواره كارآمد باقي مانده و با اهداف سازمان همسو باشند. جستجوي فعال براي دريافت و بكارگيري نظرات پاسخ خواهان، مشتريان و كاركنان، در قالب پس‌خوراند برنامهها به ايشان اين باور را القاء ميكند كه نظراتشان با ارزش بوده و در فرآيندها تاثيرگذار است. 7-1-6 منابع- منابع انساني - منابع مالي و اعتباري - لوازم، تجهيزات و فضاي فيزيكي 7-1-7 شناسايي مشتري7-1-8 يادگيري و رشدمديريت مبتني بر عملكرد يك فرآيند ايستا و راكد نيست و نياز به يادگيري و رشد دارد. سازمان بايد جايي براي پديدار شدن فن‌آوري و روندهاي رو به پيشرفت را درنظر داشته باشد. 7-1-9 ديده‌باني محيط اطرافهم محيط داخلي و هم محيط خارج سازمان بايد بطور مداوم تحت نظر باشد. با ديده‌باني مناسب ميتوان «تهديدها» را تبديل به «فرصتها» كرد. 7-1-10 اجتناب از روزمرگيبراي اجتناب از روزمرگي سازمان بايد يك مفهوم و حس هدف‌گرايي را نسبت به برنامه مديريت عملكرد در مجموعه حفظ كرد. 7-1-11 ظرفيت سازمانيكي از جنبه‌هاي ظرفيت سازمان، تعهد افراد به ايده‌آل‌هاي سازمان است. تمركز بر تعهد افراد تاكيد مجددي است بر ابزاري به نام «مديريت فرآيند»، به عنوان روشي براي اطمينان از اين كه فرآيندهاي ناكارآمد، با از بين بردن تعهد افراد، سد راه موفقيت‌ها نخواهد شد.
استفاده دورهاي از اين روش احتمال دستيابي سازمان به اهدافش را به شدت تحت تاثير قرار ميدهد. قسمتهايي از سيستم مديريت سازمان نيز وجود دارند كه محتاج بازديد مستمر و دورهاي هستند. 7-2-1 نگهداري گام اول (تعيين ماموريت و اهداف استراتژيك عملكرد)محدوده‌هايي از گام اول كه بايد در مراحل نگهداري برنامه كنترل و رسيدگي شود و سؤالاتي كه در مورد اين محدوده مطرح ميشوند عبارتند از: الف) جهت‌گيري استراتژيك - آيا جهت‌گيري استراتژيك سازمان تغييرات محيط بيروني را درنظر گرفته است؟ - آيا فرضيه‌هايي در مورد تغييرات آتي محيط بيروني سازمان ارائه شده است؟ - آيا ماموريت و چشم‌انداز سازمان متناسب با محيط فعلي و آتي است؟ ب) طرح‌ريزي كاري - آيا واحدهاي كاري و استراتژيهاي خرد آنها، در راستاي جهت‌گيري استراتژيك سازمان است؟ - آيا زمينه مناسب براي چرخه برنامهريزي كاري فراهم شده است؟ پ) طرح‌ريزي بودجه - آيا منابع مالي و اعتبارات لازم براي استراتژيهاي طراحي شده فراهم است؟ - آيا منابع مالي جديد براي سازمان مورد كشف و بررسي قرار گرفته است؟ ت) ظرفيت‌سازي سازمان - آيا تمركز كافي بر ظرفيت سازماني وجود دارد؟ - آيا كاركنان سازمان دانش، مهارت و لوازم مورد نياز براي حصول به موفقيت را در اختيار دارند؟ ث) طرحها / توافق نامه‌هاي عملكرد - آيا آموخته‌هاي حاصل از طراحي و استقرار طرحها / توافق نامه‌هاي عملكردي گذشته در بهبود طرحها / توافق نامه‌هاي عملكرد فعلي مورد استفاده قرار گرفته است؟ - آيا تغييراتي كه در جهت گيري استراتژيك سازمان (و متعاقباً در طرح‌ريزي‌ها) ايجاد ميشود و طرحها / توافق نامه‌هاي عملكرد لحاظ شده است؟ 7-2-2 نگهداري گام دوم (استقرار نظام يكپارچه سنجش عملكرد)محدوده‌هايي از گام دوم كه بايد در مراحل نگهداري برنامه كنترل و رسيدگي شود و سؤالات مربوطه شامل موارد زير است: الف) سنجش اجزاي سيستم - آيا اجزاي كليدي نظام سنجش مورد بازبيني قرار گرفته است تا هر تغييري كه ممكن است سيستم را تحت تاثير قرار دهد شناسايي شود؟ ب) تيم سنجش عملكرد - آيا تغييراتي كه براي بازسازي تيم لازم است (مثل تعويض افراد، بكارگيري مجدد افراد، دعوت افراد جديد و…) درنظر گرفته شده است؟ - آيا اعضاي تيم از اين ديدگاه كه به مسئوليتها به عنوان كارهاي خسته‌كننده و تكراري نگاه كنند، خود را رهايي دادهاند؟ - آيا اعضاي تيم اختيارات / مسئوليتها و وظايف خود را به خوبي درك كرده‌اند؟ پ) موضوعات / نيازهاي قانوني جديد - آيا به توسعه‌هاي قانوني سازمان به اندازه كافي توجه شده است و آيا ملزوماتي كه در اين رابطه وجود دارد در نظام سنجش عملكرد لحاظ شده است؟ - آيا سازمان اين ملزومات را با كاركنان و پاسخ خواهان در ميان گذاشته است؟ ت) فن‌آوري / پيشرفت جديد - آيا سازمان از آخرين موضوعات (تئوريها، روشها و…) و يا جديدترين فناوري‌هاي روز در زمينه سنجش عملكرد مطلع است؟ - آيا سازمان در حد توان و امكانات خود، فناوريها و پيشرفتهاي نوين را وارد سيستم ميكند؟ 7-2-3 نگهداري گام سوم (استقرار پاسخگويي در مقابل عملكرد) محدوده‌هايي از گام سوم كه بايد در مراحل نگهداري برنامه بازديد شود و سؤالات مربوطه از اين قرار است: الف) دوجانبه بودن پاسخگويي - آيا رهبري سازمان مفهوم پاسخگويي دوجانبه را در عمل پياده ميكند؟ ب) برابري / اعتماد - آيا سازمان در فضايي كه در آن برابري و اعتماد حكمفرماست فعاليت ميكند؟ پ) شفافيت - آيا سازمان و رهبري آن توانسته‌اند كه با اجراي سياست باز، يك فضاي شفاف را ايجاد كنند؟ ت) وضوح - آيا براي اجزاء سازمان، پاسخ خواهان و مشتريان، تصوير روشني از ماموريت، انتظارت عملكرد، و گزارشات عملكرد ترسيم شده است؟ - آيا كاركنان تصوير روشني از اختيارات، مسئوليتها و وظايف دارند؟ ث) تعادل - آيا ميان پاسخگويي و اختيارات تعادل مناسبي وجود دارد؟ - همچنين ميان انتظارات و ظرفيت‌ها؟ - و پرداخت و عملكرد؟ ج) مالكيت - آيا احساس مالكيت به كاركنان القاء شده است؟ چ) پيامد - آيا پاداش متناسب با عملكرد عالي درنظر گرفته شده است؟ - آيا پيامد متناسبي متوجه عملكرد ضعيف ميشود؟ ح) يكپارچگي - آيا مقررات، منابع و يا / پيامد عملكردها براي همه يكسان بوده و از يكپارچگي لازم برخوردار است؟ خ) پيگيري - آيا سازمان از گزارش‌دهي اطلاعات عملكرد در ايجاد بهبودي، پاداش و اصلاح عملكرد استفاده ميكند؟ د) ابزار - آيا سازمان به ميزان كافي از ابزارهاي پاسخگويي استفاده ميكند؟ - آيا تعداد كافي از ابزارها را به كار مي‌برد؟ 7-2-4 نگهداري گام چهارم (استقرار فرآيند/نظام جمعآوري دادهها به منظور ارزيابي عملكرد)محدوده‌هايي از گام چهارم كه بايد در مراحل نگهداري برنامه با اين سؤالات مورد بازديد قرار گيرند عبارتند از: الف) دادههاي مورد نياز - آيا تغييراتي كه در نياز سازمان نسبت به دادههاي مختلف ايجاد ميشود درنظر گرفته شده است؟ - آيا دادههاي مورد نياز فعلي تامين ميشوند؟ - آيا سازمان به طور منظم دادههاي مورد نياز را ارزيابي ميكند؟ ب) طرح جمعآوري داده - آيا نيازهاي اطلاعاتي برنامه سنجش عملكرد، به خوبي توسط برنامه جمعآوري دادهها تامين ميشود؟ - آيا طرح جمعآوري داده منابع خاصي را براي هر متغير اطلاعاتي معين درنظر گرفته است؟ - آيا طرح جمعآوري دادهها روشهاي دريافت دادهها را براي هر يك از متغيرها مشخص كرده است؟ - آيا طرح جمعآوري داده به طور منظم مورد بررسي و بازبيني قرار ميگيرد؟ - آيا طرح جمعآوري داده نياز به بهنگام‌سازي دارد؟ پ) فرآيند جمعآوري داده - آيا تناوب جمعآوري داده نيازهاي سازمان را تامين ميكند؟ - آيا تكنيكهاي جمعآوري دادهها به طور شايسته‌اي به كار مي‌روند؟ ت) كيفيت داده - آيا سازمان سيستمي براي كيفيت داده درنظر گرفته است؟ - آيا سيستم كيفيت داده به طور منظم بررسي ميشود؟ - آيا اين سيستم نياز به بهنگام‌سازي دارد؟ 7-2-5 نگهداري گام پنج (استقرار فرآيند / نظام پردازش، بررسي و گزارش‌دهي دادههاي عملكرد)محدوده‌هايي از گام پنجم كه در مراحل نگهداري برنامه بايد كنترل شود و سؤالات مربوطه از اين قرارند: الف) آموزش - آيا افرادي كه براي تجزيه و تحليل دادهها درنظر گرفته شده‌اند آموزشهاي لازم را ديده‌اند؟ - آيا سازمان امكان ارائه آموزشهاي تكميلي و توسعه‌اي را پيش‌بيني كرده است؟ ب) طرح تحليل داده - آيا سازمان طرحي براي تجزيه و تحليل دادهها دارد؟ - اگر دارد، آيا نياز امروز سازمان را برآورده ميكند؟ - آيا نياز به بهنگام‌سازي دارد؟ پ) سازماندهي داده - آيا دادهها براي ارائه به صورت اطلاعات معني‌دار سازماندهي شده، تركيب و انبوه‌سازي ميشوند؟ ت) تحليل داده - آيا تجزيه و تحليل دادهها نياز سازمان را مرتفع ميكند؟ - آيا در پردازش دادهها از روشها و ابزارهاي موجود و پذيرفته شده استفاده ميشود؟ ث) ارائه داده - آيا ارائه و نمايش دادهها با استفاده از روشهاي قابل درك صورت ميگيرد؟ - آيا دادههاي به نمايش درآمده مورد استفاده مديريت قرار ميگيرد؟ - آيا دادههاي ارائه شده به طور دقيق عملكرد سازمان را منعكس ميكند؟ 7-2-6 نگهداري گام ششم (استقرار فرآيند / نظام بكارگيري اطلاعات عملكرد در بهبود)محدوده‌اي از گام ششم كه بايد در مراحل نگهداري برنامه بازديد شود و سؤالات مربوطه از اين قرار است: · بكارگيري اطلاعات عملكرد - آيا مديريت سازمان دادههاي عملكرد را بطور منظم بررسي ميكند؟ - آيا از اين دادهها براي تصميم‌گيري و تعيين محدوده‌هايي جهت بهبودي استفاده ميكند؟ - آيا نتايج را با مشتريان و پاسخ خواهان درميان ميگذارد؟ - آيا اطلاعات عملكرد به اطلاع افراد داخل سازمان ميرسد؟ - آيا اين تبادلات منظم است؟ - آيا تصميماتي كه سازمان براساس اطلاعات عملكرد ميگيرد در داخل سازمان اطلاع‌رساني ميشود؟ - آيا اين تبادلات منظم است؟ - آيا سازمان براي موفقيت‌ها به اندازه كافي ارزش قائل است (و در صورت لزوم آنها را جشن ميگيرد؟) - در داخل و با افراد سازمان؟ - آيا اين اقدامات منظم است؟ - آيا در بهبود فرآيندهاي سازماني از روشهايي مثل ترازيابي، مهندسي مجدد، بهبود مستمر و / يا بهبود فرآيند استفاده ميشود؟
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
